HoonSmart.com>>Gautam Kumra จาก แมคคินซีย์ฯเผยบทเรียนสำคัญจากหนังสือ Shapers and Founders ชี้หัวใจสำคัญการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจมหาศาลกว่า 14 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ของ 300 บริษัทชั้นนำในเอเชียตลอด 25 ปีที่ผ่านมา เกือบครึ่งหนึ่งถูกขับเคลื่อนโดยผู้บริหารที่เป็นเจ้าของกิจการ ผ่าน 6 พฤติกรรมหลัก พร้อมเปิดอุปสรรคความล้มเหลวในการส่งมอบตำแหน่งหรือสืบทอดธุรกิจ กับ 5 คำถามประเมินตัวเอง
Mr.Gautam Kumra พาร์ทเนอร์อาวุโสและประธานประจำภูมิภาคเอเชีย บริษัท แมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี เปิดบทเรียนสำคัญจากหนังสือ Shapers and Founders :The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs ในงาน สัมมนาธุรกิจครอบครัวแห่งปี “The 4th SET Annual Conference on Family Business” แกร่งข้ามรุ่นเติบโตข้ามความไม่แน่นอน จัดโดย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ว่า ความยืดหยุ่นและการฟื้นตัว (Resilience) ต้องทำควบคู่ไปทั้งในมิติของการป้องกันและการรุก เนื่องจากในภาวะความไม่แน่นอน การเน้นตั้งรับเพียงอย่างเดียวจะส่งผลให้ธุรกิจหมดความสำคัญในระยะยาว ขณะที่การรุกเพียงอย่างเดียวก็เสี่ยงต่อการล่มสลาย การเติบโตและความยืดหยุ่นจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องดำเนินไปพร้อมกัน
จากประสบการณ์ทำงานร่วมกับ แมคคินซีย์ มายาวนานเกือบ 35 ปี ได้พบกับผู้นำระดับแถวหน้า โดยเฉพาะผู้บริหารที่เป็นเจ้าของกิจการ (Owner-CEO) มากกว่า 100 คนในภูมิภาค ได้ร่วมกับทีมงานทำการศึกษาค้นคว้าเพื่อถ่ายทอดเบื้องหลังความสำเร็จ ตลอดจนความลับที่ไม่เคยเปิดเผยมาก่อนเกี่ยวกับการสร้างมูลค่ามหาศาลของธุรกิจครอบครัวในเอเชียไว้ในหนังสือดังกล่าว
ตัวอย่างอันโดดเด่นคือเรื่องราวของ Mukesh Ambani มหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของเอเชีย ผู้สร้างธุรกิจและมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ช่ำชองที่สุดคนหนึ่ง
ย้อนไปเมื่อปี 2553 Ambani และทีมงานต้องเผชิญการตัดสินใจครั้งสำคัญว่าจะลงทุนสร้างธุรกิจโทรคมนาคม บริษัทจิโอ “Jio” ในอินเดียหรือไม่ ทั้งที่ไม่มีประสบการณ์ดำเนินงานในธุรกิจนี้มาก่อน
การลงทุนดังกล่าวต้องใช้เงินกู้ราว 10,000–12,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เงินทุนเรือนหุ้นอีกประมาณ 10,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ การติดตั้งเสาสัญญาณเกือบ 100,000 ต้น และการขุดวางสายไฟเบอร์ออพติกยาวกว่า 250,000 กิโลเมตร รวมถึงต้องเดิมพันกับเทคโนโลยี 4G ที่ยังไม่ผ่านการพิสูจน์ในขณะที่อินเดียยังใช้ระบบ 3G ซึ่งในเวลานั้นตลาดประเมินมูลค่าโครงการนี้ไว้ที่ศูนย์
อย่างไรก็ตาม Ambani ตัดสินใจเดินหน้าโครงการ จนสามารถสร้างหนึ่งในเครือข่ายโทรคมนาคมที่ใหญ่ที่สุดในโลก เปลี่ยนแปลงอินเดียจากตลาดอินเทอร์เน็ตที่ล่าช้าในยุค 2G/3G ไปสู่ระบบข้อมูล 4G ที่เร็วที่สุด ถูกที่สุด และมีขนาดใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลก
ส่งผลให้อินเดียก้าวสู่การเป็นตลาดชำระเงินดิจิทัลที่ใหญ่ที่สุด และมีค่าบริการข้อมูลต่ำที่สุดในขณะที่มีการบริโภคข้อมูลสูงที่สุด
ปัจจุบันเครือข่าย Jio แบกรับปริมาณข้อมูลมากกว่า China Mobile และ AT&T รวมกัน พร้อมเพิ่มจำนวนผู้ใช้สมาร์ตโฟนบนเครือข่ายจาก 30 ล้านคนเป็น 500 ล้านคน
แม้ในช่วงปี 2553-2558 คณะกรรมการบริษัทจะมีการถกเถียงอย่างหนัก แต่ Ambani ไม่ได้มุ่งเน้นเพียงผลตอบแทนระยะสั้นหรือมูลค่าตลาด โดยมองว่าอย่างแย่ที่สุด การตัดสินใจครั้งนี้คือการทำให้ประเทศอินเดียก้าวเข้าสู่ยุคดิจิทัล ซึ่งจะส่งผลกระทบเชิงบวกอย่างมหาศาลต่อชาวอินเดียและภาคธุรกิจ ด้วยวิสัยทัศน์ดังกล่าวส่งผลให้บริษัทเตรียมเสนอขายหุ้นต่อประชาชนทั่วไปเป็นครั้งแรก (IPO) ด้วยมูลค่าประเมินตามราคาตลาดสูงถึง 140,000–170,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
กรณีศึกษานี้จุดประกายให้แมคคินซีย์ฯ สำรวจข้อมูลบริษัทขนาดใหญ่ที่สุด 5,000 แห่งทั่วโลกในด้านการสร้างมูลค่าตลาดระหว่างปี 2543-2567 และปรับปรุง 2563-2567 ซึ่งพบว่ามีบริษัทประมาณ 6,900 แห่งที่สลับสับเปลี่ยนเข้ามาในกลุ่ม Top 5,000 โดยสามารถเพิ่มมูลค่าตลาดรวมกันได้ถึง 75 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐตลอด 25 ปี
ในจำนวนนี้ เป็นบริษัทจากเอเชียถึง 3,000 แห่ง ซึ่งสร้างมูลค่ารวม 25 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ และเมื่อเจาะลึกไปที่บริษัทชั้นนำ 10% แรกของเอเชีย 300 บริษัท พบว่าสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ถึง 14 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ
ผลการศึกษารายงานว่า กลุ่มที่สร้างมูลค่าสูงสุดเกือบครึ่งหนึ่ง หรือราว 45% ของมูลค่าทั้งหมดในกลุ่มบริษัทเอเชีย 300 แห่งนี้ ขับเคลื่อนโดยผู้บริหารที่เป็นเจ้าของกิจการ (Owner-CEO) รองลงมาคือรัฐวิสาหกิจ และผู้บริหารมืออาชีพในสถาบันมหาชน
นำมาสู่คำถามสำคัญที่เป็นแรงบันดาลใจในการแต่งหนังสือเล่มนี้ว่า อะไรคือกลยุทธ์ที่ทำให้ Owner-CEO ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่น และแตกต่างจากการบริหารของผู้บริหารมืออาชีพอย่างไร
ทั้งนี้ แมคคินซีย์ฯ ได้ทำการสัมภาษณ์เชิงลึกกับ Owner-CEO จำนวน 30 คน ซึ่งเป็นกลุ่มผู้นำที่ร่วมกันสร้างมูลค่าตลาดสูงถึง 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ เนื้อหาในหนังสือได้แบ่งออกเป็นสองส่วนหลัก ได้แก่ ส่วนแรกว่าด้วยอิทธิพลหลัก 3 ประการ และคุณลักษณะสำคัญ 5 ประการที่หล่อหลอมตัวตนและกระบวนการคิดของผู้นำเหล่านี้
ส่วนที่สองว่าด้วยพฤติกรรม 6 ประการที่ส่งผลให้สามารถสร้างมูลค่าได้อย่างมหาศาล
ทั้งนี้ ตัวอย่างผู้นำ 12 คนจาก 30 คนในหนังสือ ครอบคลุมหลากหลายอุตสาหกรรมทั่วเอเชีย ทั้งธนาคาร เทคโนโลยี สินค้าอุปโภคบริโภค และวิทยาศาสตร์ชีวภาพ โดยมาจากอินเดีย 13 คน, ญี่ปุ่น 4 คน, จีน 4-5 คน, ออสเตรเลีย, เกาหลีใต้ 3 คน รวมถึงนักธุรกิจไทย 2 คน ได้แก่ นายสารัชถ์ รัตนาวะดี จาก กัลฟ์ (GULF) และนายศุภชัย เจียรวนนท์ จาก เครือเจริญโภคภัณฑ์ (CP Group)
Mr.Gautam กล่าวถึงมิติทางประวัติศาสตร์ เมื่อย้อนหลังไป 2,000 ปี อินเดียและจีนเคยเป็นศูนย์กลางกิจกรรมทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ของโลก ก่อนที่สถานการณ์จะเปลี่ยนแปลงไปในช่วงไม่กี่ศตวรรษที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันศูนย์กลางถ่วงน้ำหนักทางเศรษฐกิจกำลังหมุนเวียนกลับมาสู่เอเชียอีกครั้ง โดยเอเชียเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจมากกว่าครึ่งหนึ่งของโลก มีสัดส่วนการค้ามากกว่าครึ่งหนึ่ง และเป็นแหล่งจดสิทธิบัตรทางปัญญามากกว่าครึ่งหนึ่งของโลก การเติบโตของเศรษฐกิจในเอเชียจากการปฏิรูปและเปิดเสรีทางเศรษฐกิจ เช่น ในจีนและอินเดีย จึงเป็นปัจจัยหนุนสำคัญที่ทำให้ผู้ประกอบการในภูมิภาคนี้ก้าวขึ้นมารับบทบาทโดดเด่นในระดับโลก ควบคู่ไปกับอิทธิพลทางปรัชญาที่มีส่วนกรอบคิดในการดำเนินธุรกิจ
เมื่อเชื่อมโยงองค์ประกอบทั้งหมด ทั้งด้านประวัติศาสตร์ที่เป็นเอกลักษณ์ ปรัชญา และการเปิดรับความเป็นสากล รวมถึงคุณลักษณะร่วมทั่วไป หัวใจสำคัญอยู่ที่แนวทางการดำเนินงานของผู้บริหารระดับสูงที่เป็นเจ้าของกิจการ (Owner-CEO) ระดับตำนานในภูมิภาคเอเชีย ที่สามารถนำพาองค์กรเติบโตอย่างก้าวกระโดด ผ่านพฤติกรรมหลัก 6 ประการ
1. พันธกิจเพื่อชาติและความกระหายที่ไม่มีวันสิ้นสุด (Sense of Mission & Insatiable Hunger)
ผู้นำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงมักได้รับแรงขับเคลื่อนจากพันธกิจที่ยิ่งใหญ่และการสร้างอิมแพกต์ให้แก่ประเทศ ดังเช่นกรณีของ Sidney Lu ที่ตัดสินใจร่วมงานกับ Foxconn (Hon Hai) ในไต้หวัน ตั้งแต่ยุคที่บริษัทยังมีรายได้เพียง 60 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อเป้าหมายในการสร้างบริษัทผู้ผลิต Connector รายแรกของไต้หวันขึ้นมาแข่งขันในระดับโลก จนกระทั่งปัจจุบันบริษัทสามารถสร้างรายได้แตะระดับ 260,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในบริษัท Fortune 100 ได้สำเร็จ ซึ่ง Lu ในวัย 67 ปี ยังคงเข้าทำงานตั้งแต่เวลา 5:30 น. ของทุกวันด้วยความมุ่งมั่นเปรียบเสมือนการปฏิบัติภารกิจอย่างต่อเนื่อง
2. มองการณ์ไกลควบคู่กับการบริหารระยะสั้น (Telescope in One Eye, Microscope in the Other)
การบริหารงานที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องใช้ “กล้องโทรทรรศน์” ในการมองภาพรวมระยะยาว 30 ปีข้างหน้า ควบคู่ไปกับการใช้ “กล้องจุลทรรศน์” เพื่อควบคุมผลการดำเนินงานระยะสั้น ตัวอย่างที่ชัดเจนคือกรณีของ Macquarie Bank ในช่วงวิกฤตทางการเงินปี 2551 ภายใต้การนำของ Nicholas Moore ซึ่งขณะนั้นราคาหุ้นของธนาคารดิ่งลงถึง 40% แม้จะเผชิญแรงกดดันอย่างหนักจากผู้ถือหุ้นและหน่วยงานกำกับดูแล แต่ Moore ตัดสินใจเข้าซื้อสินทรัพย์ด้านพลังงานของ Constellation Energy ในเมืองฮิวสตัน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวส่งผลให้สินทรัพย์ดังกล่าวกลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือสร้างกำไรที่ใหญ่ที่สุดของธนาคารในทศวรรษต่อมา สอดคล้องกับแนวคิดที่ว่าโอกาสที่ดีที่สุดมักเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่สถานการณ์ดูมืดมนที่สุด
3. กล้าเสี่ยงอย่างมีขอบเขตและบริหารความเสี่ยงเป็นเชิงกลยุทธ์ (Bold, but Bounded)
แม้ผู้นำเหล่านี้จะถูกมองว่าเป็นผู้รับความเสี่ยงสูง แต่ในความเป็นจริงพวกเขากลับเป็นผู้ประเมินความเสี่ยงอย่างรอบคอบ (Conservative Risk-taker) โดยกำหนดหลักการสำคัญคือ การปรับขนาดความเสี่ยงให้สอดคล้องกับขนาดของโอกาส การประเมินสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด (Worst Case) ว่าองค์กรสามารถรับได้หรือไม่ และการลงมือทำอย่างเป็นระบบเพื่อสร้างความสำเร็จขึ้นมาเอง
ตัวอย่างเช่น Ayala Corporation ในฟิลิปปินส์ ภายใต้การนำของ Jaime Ayala ซึ่งตัดสินใจเข้าซื้อกิจการระบบประปาทางตะวันออกของกรุงมะนิลาในปี 2539 ซึ่งเป็นธุรกิจที่บริษัทไม่เคยมีประสบการณ์และมีความเสี่ยงสูง ทว่าบริษัทได้ใช้การบริหารความเสี่ยงเป็นเครื่องมือสร้างมูลค่า ส่งผลให้สามารถลดการสูญเสียน้ำจาก 63% เหลือเพียง 10% ขยายฐานลูกค้าจาก 3 ล้านรายเป็นเกือบ 8 ล้านราย ก่อนจะขายกิจการดังกล่าวออกไปในปี 2565 ด้วยมูลค่าที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเพื่อนำเงินไปลงทุนในธุรกิจอื่นต่อ
4. ผสานนวัตกรรมขนาดใหญ่และขนาดเล็ก (Big ‘I’ and Small ‘I’ Innovation)
องค์กรที่แข็งแกร่งจะให้ความสำคัญกับทั้งการสร้างนวัตกรรมที่พลิกโฉมธุรกิจ (Big ‘I’) และการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง (Small ‘I’) เช่น Dilip Shanghvi ผู้ก่อตั้ง Sun Pharma ที่ยึดปรัชญาการทำงานแบบ “ทำผลงานให้ดีกว่าปีที่แล้ว” มานานกว่า 40 ปี ควบคู่ไปกับการทุ่มเงิน 13,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เข้าซื้อกิจการ Organon & Co.ในนิวยอร์ก เพื่อยกระดับบริษัทจากผู้ผลิตยา ไปสู่บริษัทเวชภัณฑ์ที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม
ในทำนองเดียวกัน Midea Group จากจีน ซึ่งเริ่มต้นจากการเป็นโรงงานขนาดเล็กที่มีพนักงานเพียง 23 คน และรายได้ 700,000 ดอลลาร์สหรัฐในปี 2511 ได้เติบโตสู่บริษัท Fortune 500 ที่มีรายได้สูงถึง 64,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ผ่านการทุ่มงบ 5,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ซื้อกิจการ Kuka บริษัทหุ่นยนต์ชั้นนำจากเยอรมนี (Big ‘I’) ไปพร้อมๆ กับการมุ่งเน้นระบบอัตโนมัติและความเป็นเลิศในกระบวนการผลิตประจำวัน (Small ‘I’)
นอกจากนี้ Narayana Murthy ผู้ก่อตั้ง Infosys ในอินเดีย ได้สะท้อนแนวคิดนี้ผ่านการคิดค้น Global Delivery Model ซึ่งเป็นการนำเสนอนวัตกรรมเชิงโครงสร้างขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมไอที
ขณะเดียวกันเขายังใส่ใจในรายละเอียดขนาดเล็กด้วยการเสนอแนะให้พนักงานทำความสะอาดใช้สองมือในการเช็ดโต๊ะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความเร็ว สะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ที่ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงทุกจุดในองค์กรอย่างไม่หยุดยั้ง
5.การคัดเลือกบุคลากมุ่งเน้นการคัดเลือกจากทัศนคติและค่านิยมที่ตรงกับองค์กร (Character and Fit) มากกว่าความเชี่ยวชาญเพียงอย่างเดียว (Competence) ดังเช่นคำแนะนำของ Dhirubhai Ambani ผู้ก่อตั้ง Reliance Industries ที่ถ่ายทอดแก่ลูก Mukesh Ambani ว่าให้หลีกเลี่ยงการจ้างงานผู้เชี่ยวชาญแบบดั้งเดิมที่มักเคลมความดีความชอบเมื่อสำเร็จและมีข้ออ้างเมื่อล้มเหลว แต่มุ่งเน้นการจ้าง “นักลงมือปฏิบัติ” (Operators) ซึ่งมีคุณสมบัติสำคัญ 3 ประการ ได้แก่
รู้ลึกและเข้าใจรายละเอียดทุกขั้นตอนของงานอย่างแท้จริง ไม่ใช่เพียงแค่การบริหารคนต่อกันเป็นชั้นๆ
พร้อมทุ่มเททำงานอย่างสุดความสามารถเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
หากเกิดความผิดพลาด จะกล้ากลับมารับผิดชอบและขอโอกาสแก้ไขด้วยความมุ่งมั่น
ด้วยเหตุนี้ ผู้นำระดับโลกจึงไม่ให้ความสำคัญกับประวัติการศึกษาจากสถาบันชั้นนำ เช่น Stanford, INSEAD หรือ Harvard รวมถึงประสบการณ์จากบริษัทที่ปรึกษาระดับโลก แต่ให้ความสำคัญกับความสามารถในการลงมือทำและขับเคลื่อนงานให้สำเร็จจริง
หลักการที่สอง คือการพัฒนาคนผ่าน “โอกาสในการท้าทายขีดความสามารถ” (Stretch Opportunities) โดยการมอบหมายโจทย์ที่ท้าทายเกินขีดความสามารถปกติให้แก่คนธรรมดา พร้อมทั้งร่วมแก้ปัญหา ให้การสนับสนุนในภาวะวิกฤต ช่วยตัดสินใจเมื่อจำเป็น และดูแลพนักงานเสมือนคนในครอบครัว
หลักการที่สาม คือการมองศักยภาพบุคลากรแบบ “ตลอดวัฏจักร” (Through-cycle Approach) เหมือนการชมภาพยนตร์ทั้งเรื่องแทนที่จะตัดสินเพียงแค่ตัวอย่างหนัง ดังเช่นแนวคิดของ Dilip Shanghvi ผู้ก่อตั้ง Sun Pharma ที่เสนอกรอบคิด”บัญชีสองประเภท”สำหรับผู้บริหาร ได้แก่ “บัญชีออมทรัพย์” (Savings Account) ที่สะท้อนผลงานระยะสั้นในปัจจุบัน และ “บัญชีทุน” (Capital Account) ที่สะท้อนคุณค่าและความจงรักภักดีที่เคยสร้างให้กับองค์กรมาอย่างยาวนาน แม้พนักงานจะล้มเหลวในโครงการปัจจุบัน แต่หากมีบัญชีทุนที่สะสมไว้มาก ผู้นำก็พร้อมที่จะสนับสนุนและไม่ตัดสินด้วยผลงานระยะสั้นเพียงอย่างเดียว
Mr.Gautam กล่าวว่า ในขณะที่ผู้บริหารมืออาชีพทั่วไป มักใช้แนวทางคัดเลือกคนที่ดีที่สุด มอบหมายงาน ตรวจสอบผลงาน และเลิกจ้างหากทำไม่ได้ตามเป้าหมาย
แต่กลุ่มผู้นำระดับ Shapers and Founders กลับใช้กลยุทธ์ที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง ด้วยการเลือกคนธรรมดา มอบโอกาสท้าทาย ลุยแก้ปัญหาไปด้วยกัน ให้การสนับสนุนในยามยาก มองผลงานในระยะยาว บำรุงรักษาคนระดับบริหารราวกับสมาชิกในครอบครัว และให้คุณค่ากับความจงรักภักดีต่อองค์กรเป็นสำคัญ
โดยอ้างถึงคำกล่าวของ Dilip Shanghvi มหาเศรษฐีผู้ก่อตั้ง Sun Pharma ว่า หากตนเองต้องประเมินตนเองจากความผิดพลาดทั้งหมดที่เคยทำมา คงต้องปลดตัวเองออกจากตำแหน่งไปแล้ว ด้วยเหตุนี้ Shanghvi จึงไม่ประเมินบุคลากรจากความผิดพลาด แต่จะวัดจาก “ผลงานและสิ่งที่สร้างประโยชน์ให้แก่องค์กร” (Contributions) เป็นหลัก ซึ่งมีความสำคัญมากกว่าจุดที่เคยล้มเหลว
กรณีศึกษาจำลองสถานการณ์การคัดเลือกผู้บริหารธุรกิจยานยนต์ในแอฟริกาใต้ โดยให้เปรียบเทียบตัวเลือกระหว่างผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กร ผู้บริหารจากภายนอกที่มีชื่อเสียงระดับโลก และผู้ช่วยเลขาฯ ของผู้ช่วยเลขาฯ (Executive Assistant to Executive Assistant) เพื่อชี้ให้เห็นถึงกระบวนการสรรหาของผู้นำระดับตำนาน ซึ่งผู้นำเหล่านี้จะลงมาสัมภาษณ์รอบสุดท้ายด้วยตนเองเสมอ โดยใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งชั่วโมงเพื่อประเมิน “ความเหมาะสมและอุปนิสัย” (Fit and Character) มุ่งเจาะลึกถึงแรงจูงใจและความสามารถในการปรับตัวเข้ากับทีมบริหาร โดยไม่มีความสนใจที่จะจ้าง “คนเด่นคนดัง” (Stars) แต่เน้นคัดเลือกผู้ที่สามารถผสานพลังและเป็นส่วนหนึ่งของ “ทีมระดับดารานำ” (Star Team) ได้อย่างแท้จริง
6.ในด้านการขยายขนาดธุรกิจ ผู้นำมักมีความกังวลเกี่ยวกับการเติบโตโดยไม่สูญเสียจิตวิญญาณแห่งความเป็นผู้ประกอบการ (Scale without losing soul) โดยได้อธิบายโมเดลการเปลี่ยนผ่านขององค์กรผ่านกรอบ
Entrepreneur-Entrepreneur (E-E) จุดเริ่มต้นของการตั้งบริษัทที่มีความเป็นผู้ประกอบการสูง
Entrepreneur-Professional (E-P) การเริ่มดึงระบบการบริหารมืออาชีพเข้ามาผสานเมื่อธุรกิจขยายตัว
Professional-Entrepreneur (P-E) ยุคที่นักบริหารมืออาชีพเริ่มเข้ามามีบทบาทหลัก และจิตวิญญาณความเป็นผู้ประกอบการเริ่มชะลอตัวลง
Professional-Professional (P-P) สภาวะที่องค์กรกลายเป็นระบบมืออาชีพเต็มรูปแบบ ซึ่งถือเป็นสัญญาณเริ่มต้นของความถดถอยเชิงธุรกิจ และเป็นสถานการณ์ที่ผู้ก่อตั้งระแวดระวังมากที่สุด
Mr.Gautam อ้างถึงมุมมองของ Mukesh Ambani แห่ง Reliance Industries ที่กล่าวว่า ขนาดของความทะเยอทะยานในธุรกิจนั้นยิ่งใหญ่กว่าอีโก้ของผู้บริหารระดับสูงถึง 100 เท่า ทำให้องค์กรต้องทำลายระบบการทำงานแบบแยกส่วน (Silos) ปราศจากการเมืองภายใน และมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จขององค์กรเป็นหลัก เช่นเดียวกับแนวคิดของ Jeff Bezos ที่เน้นย้ำถึง “Day 0 Mentality” หรือการรักษาแก่นแท้ของความเป็นผู้ประกอบการไว้เสมอ
นอกจากนี้ ผู้นำกลุ่มนี้ยังมีภาระในการบริหารธุรกิจควบคู่ไปกับการบริหารความสัมพันธ์ในครอบครัว ซึ่งมีความซับซ้อนอย่างมาก พร้อมทั้งตั้งเป้าหมายในการสร้างสถาบันธุรกิจที่ยั่งยืนเกินกว่าช่วงชีวิตของตนเอง ดังเช่น Uday Kotak ผู้ก่อตั้ง Kotak Mahindra Bank ที่กล่าวว่า หากสิ่งที่สร้างขึ้นไม่สามารถดำรงอยู่ได้หลังจากสิ้นยุคของเขา ถือเป็นความล้มเหลว ทั้งนี้ การนำชื่อตระกูลมาตั้งเป็นชื่อบริษัท เช่นเดียวกับ J.P. Morgan หรือ Rockefeller ถือเป็นการเดิมพันด้วยชื่อเสียงและเกียรติยศของผู้นำ
อย่างไรก็ตาม ข้อมูลระบุว่าหลังการส่งมอบตำแหน่งหรือการเปลี่ยนผ่านผู้นำไปแล้ว 5 ปี มีบริษัทถึง 65% ที่มีผลงานแย่ลง และส่งผลให้ผลตอบแทนรวมต่อผู้ถือหุ้น (Total Return to Shareholders: TSR) ลดลง แม้จะมีเพียงกลุ่มน้อยที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่น
อุปสรรคสำคัญที่ทำให้ผู้ก่อตั้งและเจ้าของกิจการมักประสบความล้มเหลวในการส่งมอบตำแหน่งหรือสืบทอดธุรกิจได้แก่
1.การคัดเลือกผู้สืบทอดจากภาพสะท้อนของตนเอง (Hiring in Their Own Image): ผู้ก่อตั้งมักยึดติดกับแนวคิดที่ว่าสิ่งที่เคยทำสำเร็จในอดีตจะใช้ได้ผลในอนาคต เช่น กรณีศึกษาของผู้ก่อตั้งที่ตัดสินใจจ้างผู้จบการศึกษาระดับปริญญาเอกด้านคณิตศาสตร์จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด (Stanford University) เพียงเพราะประทับใจในความเป็นนักคิดและกรอบความคิดทางปัญญา โดยมองว่าเป็นกลุ่มคนระดับท็อป 0.1% ทั้งที่บุคคลดังกล่าวไม่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจเลย จนในที่สุดส่งผลให้ธุรกิจต้องล้มเหลวลง เนื่องจากองค์กรไม่จำเป็นต้องใช้คุณวุฒิปริญญาเอกในการขับเคลื่อนการดำเนินงาน
2.ความล้มเหลวในการรักษาสมดุลระหว่างธุรกิจและครอบครัว: ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักใช้อารมณ์ความรู้สึกอย่างมากเมื่อเป็นเรื่องของครอบครัว ทำให้มีมุมมองที่ลำเอียง (Tinted Eyes) และไม่อาจแยกแยะได้อย่างเด็ดขาดระหว่างความต้องการที่แท้จริงขององค์กรกับผลประโยชน์ของคนในครอบครัว ซึ่งนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดในหลายครั้ง
3.ความยากลำบากในการปล่อยวาง (Hard to Let It Go): ผู้นำจำนวนมากใช้ชีวิตผูกติดกับงานจนไม่มีมิติอื่นในชีวิต ดังเช่นกรณีของนายอากิโอ โมริตะ (Akio Morita) ผู้ร่วมก่อตั้ง Sony ที่เคยกล่าวว่าชีวิตมีเพียงการออกกำลังกายสัปดาห์ละ 1 ชั่วโมง เล่นกอล์ฟวันเสาร์ 1 เกม ส่วนเวลาที่เหลือทั้งหมดคือการทำงาน ทำให้คนกลุ่มนี้ไม่สามารถถอนตัว ออกจากการบริหารได้เนื่องจากปราศจากความสนใจในด้านอื่น
4.การไม่เปิดพื้นที่ให้ผู้สืบทอดตำแหน่งได้เรียนรู้: ผู้นำเดิมมักไม่มอบพื้นที่และอำนาจในการตัดสินใจแก่ผู้สืบทอดอย่างแท้จริง ซึ่งการที่ผู้สืบทอดจะพัฒนาศักยภาพและความเป็นผู้นำได้นั้น จำเป็นต้องได้รับโอกาสในการลงมือทำและเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น
พร้อมกับได้เสนอแนวทางในการบริหารจัดการการเปลี่ยนผ่านตำแหน่งผู้นำ (Transition Framework) โดยควรวางโครงสร้างการทำงานเหมือน “โครงการเชิงยุทธศาสตร์” (Project) ซึ่งต้องครอบคลุมการประเมินผู้สมัครที่หลากหลาย การสร้างประสบการณ์เร่งด่วนที่ตรงสายงาน การจัดทำแผนการเปลี่ยนผ่านที่รัดกุม และการกำหนดระบบธรรมาภิบาลที่ชัดเจน
ยกตัวอย่าง Anand Mahindra ประธาน Mahindra Group ที่สามารถยกระดับและวางระบบองค์กรสู่ความเป็นสถาบันมืออาชีพ (Institutionalization) ได้อย่างโดดเด่น ซึ่งมีผู้นำเพียงไม่กี่รายที่ทำได้สำเร็จ
Mr.Gautam ได้ให้ข้อคิดสำคัญในช่วงท้าย เพื่อให้ผู้บริหาร เจ้าของกิจการ และซีอีโอ นำไปประเมินตนเองและองค์กรใน 5 มิติ ได้แก่
1.พฤติกรรมใดใน 6 พฤติกรรมหลักของผู้นำที่ท้าทายความคิดเดิมของตนเองมากที่สุด
2.พฤติกรรมใดที่ต้องการเสริมสร้างให้แข็งแกร่งที่สุด ไม่ว่าจะเป็นการสร้างนวัตกรรมเปลี่ยนเกม (Big I) การพัฒนาจุดเล็กๆ อย่างต่อเนื่อง (Small i) การดึงศักยภาพระดับอัจฉริยะจากคนธรรมดา หรือการขับเคลื่อนด้วยพันธกิจองค์กร
3.โอกาสในการนำบทเรียนเหล่านี้ไปปรับใช้จริงในองค์กร
4.สิ่งที่เป็นสมอเรือยึดเหนี่ยว (Anchor) ในการดำเนินธุรกิจเหนือกว่าแค่ผลกำไรหรือการเติบโตรักษาเป้าหมายระยะยาว ซึ่งผู้นำระดับโลกหลายรายใช้เวลาขับเคลื่อนยาวนานถึง 30–50 ปีโดยไม่หยุดยั้ง
5.รูปแบบและทิศทางการเปลี่ยนผ่านตำแหน่งผู้นำที่เหมาะสมสำหรับตนเองและทีมงานในอนาคต