HoonSmart.com>>3 ผู้นำองค์กรชั้นนำ สยามพิวรรธน์ -ไทยซัมมิท – เอ็กโซติค ฟู้ด ร่วมถ่ายทอดกลยุทธ์ก้าวข้ามทุกวิกฤตบนเวที ACMA Business Forum 2026 ชี้ทิศทางรอดของภาคการค้าปลีก อุตสาหกรรมยานยนต์ อาหารไทยส่งออก โดยเน้นย้ำความสำคัญสินค้าเยียวยาจิตใจ- สร้างซัพพลายเชน-มาตรฐานสากล พร้อมมาตรฐาน ESG ต้องแกร่ง หนีคู่แข่งให้ไว กำไรยั่งยืนในสมรภูมิการค้าระดับโลก
จากเวที ACMA Business Forum 2026 “เสริมพลังคน สร้างภูมิคุ้มกันประเทศไทย พร้อมแข่งขันและเติบโตในโลกใหม่” บนเวทีเสวนาหัวข้อ “ปรับตัวเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน” 3 ผู้บริหารหญิงระดับแนวหน้าของประเทศไทย ได้ร่วมถอดบทเรียนการนำพาองค์กรก้าวข้ามทุกวิกฤต และสามารถทำกำไรได้อย่างยั่งยืน
นางชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ ฉายภาพทิศทางธุรกิจโดยเปรียบเทียบการทำงานของตนเองในฐานะ “แม่ค้าภาคสนาม” ที่มุ่งตอบโจทย์ทั้งผู้ค้าและผู้บริโภค พร้อมเผยกลยุทธ์การขับเคลื่อนศูนย์การค้าในเครืออย่างสยามพารากอน ไอคอนสยาม และสยามเซ็นเตอร์ ให้ก้าวข้ามการค้าปลีกแบบเดิมสู่การเป็นจุดหมายปลายทางระดับโลก
1. “ผู้เช่า” คือนายคนแรก
แม้สยามพิวรรธน์จะพัฒนาโครงการแบบมิกซ์ยูส (Mixed-use) ที่ครอบคลุมทั้งโรงแรมและอสังหาริมทรัพย์อื่น ๆ แต่หัวใจหลักยังคงอยู่ที่ธุรกิจศูนย์การค้า โดยคุณชฎาทิพระบุว่า ศูนย์การค้าเปรียบเสมือน “บ้านหลังที่สอง” ของคนไทย ซึ่งแนวทางการบริหารตั้งอยู่บนการตอบสนอง “นาย” 2 กลุ่มหลัก
นายกลุ่มแรก (ผู้เช่าร้านค้า) กว่า 50,000 รายถือเป็นกลุ่มที่สำคัญที่สุด เพราะเป็นผู้สร้างรายได้ให้แก่บริษัท ดังนั้นความสำเร็จของร้านค้าจึงต้องมาก่อนความสำเร็จของศูนย์การค้า บริษัทต้องศึกษาและเข้าใจแนวทางการดำเนินธุรกิจของผู้เช่าเพื่อสนับสนุนด้านการตลาดอย่างตรงจุด
นายกลุ่มที่สอง (ผู้บริโภค/ลูกค้า) ศูนย์การค้าในเครือมีปริมาณทราฟฟิก (Traffic) รวมสูงกว่า 300,000 คนต่อวัน ซึ่งในจำนวนนี้ราว 30% เป็นนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ การศึกษาวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง
ด้วยตำแหน่งยุทธศาสตร์ใจกลางเมือง เปิดรับทั้งโอกาสและความเสี่ยงที่พร้อมจะกลายเป็นข่าวได้เสมอ แต่การอยู่ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงถือเป็นเรื่องปกติของธุรกิจนี้
2. จาก “Experience Economy” สู่ยุค “Emotional Economy”
พฤติกรรมผู้บริโภคในปัจจุบันปรับเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง การจับจ่ายไม่ใช่เพียงกิจกรรมสร้างความสุข (Retail Therapy) เหมือนในอดีต เนื่องจากผู้คนเผชิญความเครียดและชีวิตที่ซับซ้อนมากขึ้น ส่งผลให้แนวคิดในการบริโภควิวัฒนาการไปตามยุคสมัย
15 ปีก่อน (Experience Economy) สยามพิวรรธน์ประกาศปรับทิศทางจากการ “ขายสินค้า” มาเป็น “ขายประสบการณ์” ผ่านการจัดอีเวนต์กว่า 450 งานต่อปีใน 1 ศูนย์การค้า (เฉลี่ยมากกว่า 1 งานต่อวัน) พร้อมดีไซน์พื้นที่ให้รองรับกระแส Instagrammable
ปัจจุบัน (Emotional Economy) ผู้บริโภคเริ่มมองว่าการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของ (Ownership) เช่น การซื้อของหรือซื้อบ้าน กลายเป็นภาระในการดูแล การตัดสินใจใช้จ่ายในยุคนี้จึงขึ้นอยู่กับ “ความพึงพอใจและอารมณ์” ไม่ว่าจะเป็นสินค้าที่ช่วยเยียวยาจิตใจ (Emotional Healing) หรือการจับจ่ายเพื่อสังคม ที่รู้ว่าเงินทุกบาทได้ช่วยเหลือชุมชน
3. ยึด “Top of Mind”
เพื่อรับมือกับความซับซ้อนของผู้บริโภค ได้ตั้งหน่วยงาน Think Tank เพื่อเกาะติดเทรนด์โลก วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า (Data & Membership) และศึกษารูปแบบการเดินในศูนย์การค้าอย่างใกล้ชิด เพื่อให้การลงทุน (ROI) ในทุกการจัดสินค้าและอีเวนต์มีความแม่นยำสูงสุด
นอกจากนี้ กลยุทธ์การดำเนินงานยังถูกวางไว้ให้พร้อมปรับเปลี่ยนตลอดเวลา (Agile Strategy) โดยมีการทบทวนทุก 2 ไตรมาส เนื่องจากปัจจัยภายนอกทั้งการเมือง สงคราม และภาวะเศรษฐกิจ ส่งผลกระทบต่ออารมณ์และการใช้ชีวิตของผู้คนอย่างจริงจัง
สำหรับทิศทางองค์กร ยังคงสถานะเป็นบริษัทเอกชน (Private Company) โดยมองว่า”ยังไม่มีความจำเป็นต้องเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ” แต่ยังคงยึดมาตรฐานการบริหารจัดการเสมือนบริษัทจดทะเบียน ผ่านกลยุทธ์หลัก “Top of Mind” ที่มุ่งเป็น
ที่หนึ่งในใจผู้บริโภค
ที่หนึ่งในใจคู่ค้าและพันธมิตร
ที่หนึ่งในระดับโลก (Global Leadership)
นางชฎาทิพ กล่าวว่า การรักษาตำแหน่งแชมป์ยากกว่าการก้าวขึ้นเป็นแชมป์ บริษัทจึงใช้ 2 หัวใจสำคัญคือ Collaborate to win และ Co-create ร่วมกับพันธมิตร
ขณะเดียวกันก็เน้นย้ำความสำคัญของ “บุคลากร” โดยมองว่าแม้ AI จะสามารถตอบคำถามได้ชาญฉลาด แต่บริการจากใจของพนักงาน เช่น รปภ. ที่อาสาช่วยถือของ คือจุดแข็งที่ชนะใจลูกค้าได้จริง
4. กรณีศึกษา “NextTechopia”
สยามพิวรรธน์ มองว่า ESG ไม่ใช่เรื่องชั่วคราว ไม่ใช่การทำบุญ (Charity) และไม่ใช่ต้นทุนที่สูงเกินไป แต่เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างเติบโตอย่างยั่งยืนผ่านการสร้าง Shared Values
จากข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมระดับสากล เช่น Paris Agreement ซึ่งแบรนด์ลักชัวรีระดับโลกต้องปฏิบัติตามภายใน 7–12 ปีข้างหน้า สยามพิวรรธน์ได้ดำเนินการตามมาตรฐานดังกล่าวไปแล้วราว 70–80% บริษัทจึงนำส่วนที่เหลือมาพัฒนาเป็น Sandbox และโมเดลธุรกิจใหม่ภายใต้ชื่อ “NextTechopia”
รูปแบบโครงการ ใช้พื้นที่ 15,000 ตารางเมตร นำผู้ก่อตั้ง (Founders) กว่า 50 องค์กรพันธมิตร ทั้งด้านนวัตกรรม ระบบปรับอากาศ วัสดุรีไซเคิล และร้านค้า เข้ามาร่วมลงขันและจัดแสดงผลิตภัณฑ์ โดยใช้ประโยชน์จากทราฟฟิกของสยามพารากอนที่มีกว่า 200,000 คนต่อวัน ช่วยลดต้นทุนการตลาดและการสร้างแบรนด์ (Save Marketing & Branding Cost)
เกณฑ์การดำเนินงาน ผู้เช่าและร้านอาหารในโซนนี้ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมอย่างเข้มงวด เช่น การยกเลิกใช้พลาสติก (No plastic) และการจัดการขยะอาหาร (Food Waste) ซึ่งโมเดลสำเร็จนี้ช่วยให้ SME และผู้ประกอบการนำไปปรับใช้ต่อในสาขาอื่นได้ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง
การสร้าง Engagement กับลูกค้า นำเสนอสินค้า Upcycling จาก SME การสนับสนุนร้านกาแฟจากชุมชน หรือร้านค้าที่จ้างงานผู้พิการ รวมถึงการติดตั้งพื้น Kinetic Floor ให้ลูกค้าช่วยสร้างพลังงานไฟฟ้าจากการเดิน ซึ่งนอกจากจะช่วยประหยัดค่าไฟฟ้าได้หลักล้านบาทแล้ว ลูกค้ายังได้รับ Reward Coin ผ่านแอปพลิเคชัน เกิดเป็น New Loyalty Program
“ผลจากการดำเนินงานโครงการดังกล่าวตลอด 8 เดือนที่ผ่านมา สามารถลดการใช้พลังงานได้ 47% ประหยัดน้ำ 37% และลดคาร์บอนจากวัสดุก่อสร้างได้ถึง 59% ความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องไกลตัว แต่คือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและวิธีทำธุรกิจที่สามารถสำเร็จได้หากทุกฝ่ายร่วมมือกัน”นางชฎาทิพ กล่าว
น.ส.ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ รองประธานกรรมการอาวุโส กลุ่มบริษัทไทยซัมมิท ไทยซัมมิท ได้แสดงทัศนะและข้อห่วงใยต่อทิศทางและอนาคตของอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย
1. เสียงจากภาคผลิตท้องถิ่น และความจริงของส่วนแบ่งตลาด
บริษัทไทยซัมมิท ดำเนินธุรกิจครบ 50 ปีในปีนี้ แม้จะเป็นบริษัทนอกตลาดหลักทรัพย์ฯ แต่จากการจัดอันดับผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ระดับโลก (Top Global Suppliers 2025) ไทยซัมมิท ติดอันดับที่ 80 ของโลก และเป็นบริษัทไทยเพียงแห่งเดียวที่ติด Top 100 การยกข้อมูลดังกล่าวไม่ได้ทำเพื่อโปรโมตองค์กร แต่เพื่อยืนยันว่าไม่ได้พูดในฐานะผู้ประกอบการที่กำลังเดือดร้อน หรือออกมาเรียกร้อง (Complain) แต่อย่างใด
พร้อมตั้งข้อสังเกตว่า ในช่วงเดือนที่ผ่านมา ประเด็นยานยนต์ทั้งเครื่องยนต์สันดาป EV ค่ายรถญี่ปุ่น และจีน จะได้รับความสนใจจนภาครัฐดึงกลุ่มต่างๆ เข้าไปพูดคุย
“แต่ยังไม่มีการเชิญกลุ่มผู้ประกอบการที่เป็นการรวมตัวของ “คนไทย” เพื่อสะท้อนเสียงภาคการผลิตท้องถิ่นอย่างเป็นรูปธรรม ขณะที่ทุนต่างชาติได้รับการเข้าพบหารืออย่างครบถ้วน”น.ส.ชนาพรรณ กล่าว
น.ส.ชนาพรรณ พาย้อนกลับไปตั้งแต่ปี 2505 ที่ไทยเริ่มดึงค่ายรถญี่ปุ่นเข้ามา จนสามารถฉลองยอดผลิต 2 ล้านคันและก้าวสู่อันดับ 9 ของโลกได้ในอีก 50 ปีต่อมา แต่ไทยกลับไม่เคยมีแบรนด์ของตนเอง จนต้องหา “โปรดักต์แชมเปี้ยน” ใหม่ และเริ่มดึงค่ายรถ EV จีนเข้ามาผ่าน FTA ตั้งแต่ปี 2565 ส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดของค่ายญี่ปุ่นที่เคยเกือบ 100% ลดลงมาเหลือราว 70% ส่วนค่ายจีนขึ้นมาอยู่ที่ประมาณ 20% กว่า ยังไม่ถึง 30% คาดว่าภายในปี 2573 สัดส่วนจะแบ่งกันครึ่งต่อครึ่ง หรือ 50:50 ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติของการแข่งขันทางการค้าที่ยังไม่ได้น่าตกใจจนเกินไป
2. สมรภูมิ FDI ความท้าทายของ SME ไทย
สำหรับการตั้งคำถามถึง “จุดแข็งที่แท้จริงของไทย” ท่ามกลางภาพจำ “ดีทรอยต์แห่งเอเชีย” นั้น หากเทียบการแข่งกับเวียดนามที่ดึงทุนต่างชาติได้ดี หรืออินโดนีเซียที่มีดีมานด์ในประเทศสูงกว่าไทยมาก ย่อมเป็นเรื่องยาก ขณะที่ในยุคโลกาภิวัตน์ นักลงทุนต่างชาติสามารถกระจายการลงทุน เช่น แบ่งงบ 50,000 ล้านบาท ไปลงไทย 20,000 ล้านบาท อินโดนีเซีย 20,000 ล้านบาท และเวียดนาม เพื่อหยั่งเชิงตลาด การย้ายฐานหรือแบ่งเงินลงทุนจึงเป็นกลยุทธ์ปกติ
จุดแข็งที่แท้จริงของไทยคือการมี “ซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง” แต่ต้องเป็น “ซัพพลายเชนสัญชาติไทย” ไม่ใช่ซัพพลายเชนของต่างชาติที่ตั้งขึ้นมารองรับค่ายรถของตนเอง
อย่างไรก็ตาม สิทธิประโยชน์การลงทุนในปัจจุบันไม่ได้ให้ความได้เปรียบแก่ผู้ประกอบการไทยเหนือประเทศเพื่อนบ้าน จึงไม่ใช่ปัจจัยหลักในการดึงดูดอีกต่อไป
“สิ่งที่น่ากังวลที่สุดคือ ผู้ประกอบการไทยจะอยู่รอดได้อย่างไรเมื่อเปิดรับ FDI ที่นำเข้าทั้งค่ายรถและซัพพลายเชนต่างชาติ โดยกติกาภาครัฐถูกกำหนดเป็นเกณฑ์กลางๆ ทำให้ทุนต่างชาติตั้งแต่หิ้วกระเป๋าเข้ามาพร้อมเงินทุน เทคโนโลยี และความรู้ ได้รับสิทธิ์ส่งเสริมทันที”น.ส.ชนาพรรณ กล่าว
น.ส.ชนาพรรณ ขณะที่ SME ไทย ที่ไม่ใช่บริษัทไทยซัมมิท ไม่สามารถข้ามผ่านช่วง Disruption ได้ การที่อุตสาหกรรมยานยนต์จะสร้างประโยชน์ให้คนไทย และความเป็นดีทรอยต์แห่งเอเชียได้อย่างยั่งยืน ภาคส่วนที่เกี่ยวข้องต้องเร่งสร้างและสนับสนุน “ซัพพลายเชนของคนไทย” อย่างจริงจัง
3. ภาพสะท้อน Net Zero และภาระที่ตกสู่ผู้ผลิตชิ้นส่วน
สถานการณ์การเปลี่ยนผ่านสู่ Net Zero ในปัจจุบันมีความขัดแย้งกันอย่างสิ้นเชิง โดยค่ายรถยนต์รายใหญ่ ทั้ง Mercedes-Benz, Nissan, Aston Martin และ General Motors เริ่มเลื่อนเป้าหมายการยกเลิกเครื่องยนต์สันดาปจากเดิมปี 2030-2035 ออกไป และชะลอการบังคับใช้นโยบายเข้มงวด
สาเหตุเกิดจากการเติบโตของจำนวนแบรนด์ในตลาดที่ทำให้ส่วนแบ่งตลาดลดลง แม้ยังต้องลงทุนพัฒนาโมเดลใหม่ต่อเนื่อง แต่การลดงบประมาณจะไปตกอยู่กับโครงการ Net Zero โดยค่ายรถมักไม่ลงทุนเอง แต่ผลักภาระให้ผู้ผลิตชิ้นส่วน (Parts Makers) เป็นผู้รับความเสี่ยงและดำเนินการแทน พร้อมตั้งเงื่อนไขว่าหากไม่ทำตามมาตรฐานจะไม่ได้รับคัดเลือกให้เสนอราคา ทำให้ผู้ประกอบการต้องชั่งน้ำหนักระหว่างการลงทุนเพื่อลดต้นทุนสร้างกำไร กับการมองว่านโยบายนี้เป็นเพียงต้นทุนดำเนินงาน (Cost) หรือกิจกรรม PR เท่านั้น
4. โครงสร้างก๊าซเรือนกระจก และทางออกเชิงนโยบายพลังงาน
ในอีกด้านหนึ่ง ยอดขาย EV ยังคงเติบโตต่อเนื่อง ซึ่งหากพิจารณาการปล่อยก๊าซเรือนกระจกตลอดวงจรชีวิตของ EV จะพบว่า ขั้นตอนการผลิตและการใช้งานจริงมีสัดส่วนใกล้เคียงกันที่ประมาณ 50% ส่วนอีก 5% มาจากกระบวนการรีไซเคิล โดยภาคการผลิตจำเป็นต้องปฏิบัติตามเกณฑ์ Net Zero เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมอื่น
อย่างไรก็ดี ความท้าทายสำคัญอยู่ที่ “ภาคการใช้งาน” เนื่องจาก EV ไม่ใช่ยานยนต์พลังงานสะอาดอย่างแท้จริง หากไฟฟ้าที่นำมาชาร์จไม่ได้มาจากแหล่งพลังงานสะอาด เพราะเป็นเพียงการย้ายจุดปล่อยคาร์บอนจากท่อไอเสียไปยังกระบวนการผลิตแบตเตอรี่และทำเหมืองแร่ ซึ่งงานวิจัยยืนยันว่ากระบวนการผลิต EV ทั้งระบบปล่อยมลพิษสูงกว่ารถยนต์สันดาป
ดังนั้น ความยั่งยืนในการใช้ EV จึงขึ้นอยู่กับนโยบายพลังงานระดับประเทศ เพราะสถานีชาร์จไม่สามารถแยกจ่ายเฉพาะพลังงานสะอาดจากสายส่งได้
ปัจจุบันไทยมีสัดส่วนพลังงานสะอาดอยู่ที่ประมาณ 30% โดยมีความหวังจากแผนพัฒนาไฟฟ้าระยะยาว (PDP) ฉบับใหม่ที่ตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนพลังงานสะอาดเป็น 60-70% ภายในปี 2050 ซึ่งหากทำได้สำเร็จ จะช่วยให้การใช้งาน EV เป็นไปอย่างเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและมีความยั่งยืนอย่างแท้จริง
น.ส.วาสนา จันทรัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอ็กโซติค ฟู้ด ถอดบทเรียนการเติบโตว่า เน้นยุทธศาสตร์การทำธุรกิจที่มุ่งเน้นการสร้างแบรนด์ของตนเอง ได้แก่ Exotic Food, Flying Goose และ Thai Pride ซึ่งคิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 90% ของยอดขาย โดยมีตลาดหลักอยู่ในทวีปยุโรป การออกแบบบรรจุภัณฑ์ถูกพัฒนาให้กลมกลืนกับซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำในยุโรป จนผู้บริโภคท้องถิ่นอาจไม่ทราบว่าเป็นสินค้าจากประเทศไทย ซึ่งนับเป็นการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ (Economic Value) ให้กับประเทศในอีกรูปแบบหนึ่ง
พร้อมกับพาย้อนอดีตกลับไปเมื่อกว่า 20 ปีก่อน ตลาดอาหารไทยในต่างประเทศยังคงเป็น Niche Market ที่ผู้บริโภคต้องเดินทางไปซื้อวัตถุดิบในไชน่าทาวน์หรือไทยทาวน์ เนื่องจากซูเปอร์มาร์เก็ตระดับ Mainstream อย่าง Tescoยังไม่มีสินค้าเหล่านี้วางจำหน่าย
Exotic Food จึงฉวยโอกาสนี้เจาะตลาดด้วยการเป็นแบรนด์แรก ๆ ที่ปรับบรรจุภัณฑ์ให้ชาวต่างชาติติดต่อและเข้าใจได้ง่ายขึ้น ใช้ภาษาท้องถิ่นอย่างภาษาเยอรมันบนฉลาก โดยยังคงรสชาติไทยแท้ พร้อมชูจุดขายการเป็น “One-stop Shop Brand” ที่ผู้กระจายสินค้าสามารถซื้อสินค้าครบจบในแบรนด์เดียวเพื่อนำไปวางจำหน่ายและทำการตลาด
อย่างไรก็ดี เมื่อคู่แข่งเริ่มพัฒนาสินค้าจนมีครบทุกไลน์เหมือนที่บริษัทมี บริษัทฯจึงเปลี่ยนไปสู่เรื่องมาตรฐานความปลอดภัยของอาหาร (Food Safety) โดยในช่วง 5 ปีแรกของการบุกตลาดต่างประเทศ Exotic Food ได้รับคำแนะนำจากลูกค้าให้ยกระดับโรงงานเข้าสู่มาตรฐานสากล สามารถคว้าการรับรองมาตรฐาน เช่น HACCP และ IFS ที่เป็นมาตรฐานสำหรับซูเปอร์มาร์เก็ตในประเทศเยอรมนี โดยถือเป็นผู้ผลิตน้ำจิ้มไก่รายแรกของไทยที่ได้รับอนุมัติดังกล่าว ทำให้เกิดความได้เปรียบด้านการแข่งขน สามารถเปิดประตูสู่ตลาดใหม่ ๆ ที่ผู้ขายรายเดิมยังไม่สามารถเข้าถึงได้
ปัจจุบัน มาตรฐานของตลาดสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ปัจจัยสำคัญด้านการแข่งขันย้ายไปที่เรื่อง ความยั่งยืน (Sustainability) และกระบวนการตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) จากในอดีตที่ใช้พริกผ่านเกณฑ์มาตรฐานเกษตรไทยก็ส่งออกได้ แต่ปัจจุบันต้องผ่านเกณฑ์ของสหภาพยุโรป (EU) และบางครั้งต้องส่งวัตถุดิบไปตรวจสารเคมีตกค้างและยาฆ่าแมลงถึงห้องปฏิบัติการในประเทศสวิตเซอร์แลนด์
นอกจากนี้ บริษัทยังต้องทำงานเชิงรุก (Proactive) เพื่อศึกษาข้อกำหนดและกฎหมายใหม่ ๆ ล่วงหน้าเกี่ยวกับการห้ามใช้สารเคมีบางชนิดเพื่อเตรียมความพร้อมรับมือ
ในมุม “การเติบโตอย่างยั่งยืน” (Sustainability) มุ่งสร้างการเติบโตของผลกำไรควบคู่กับการยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้เกี่ยวข้องในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่ผู้ผลิตวัตถุดิบ ผู้กระจายสินค้า ไปจนถึงผู้บริโภค ควบคู่กับการดูแลสิ่งแวดล้อมผ่านกรอบแนวคิด 3P (People, Planet, Profit)
แนวทางดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพื่อความสวยงาม แต่เป็นบทเรียนที่ได้รับจากปัญหาในอดีตที่บริษัทเคยเน้นการสร้างผลกำไรเพียงอย่างเดียวมานานเกือบ 20 ปี จนส่งผลให้อัตรากำไรต่ำ และมีอัตราการลาออกของพนักงาน (Turnover Rate) สูงเกินกว่า 50% ซึ่งกลายเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการขยายธุรกิจ เนื่องจากขาดแคลนบุคลากรที่มีความพร้อมและไม่สามารถฝึกอบรมพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
บริษัทฯจึงปรับเปลี่ยนมาเน้นการพัฒนาบุคลากรและการสร้างความผูกพันของพนักงานในองค์กร ส่งผลให้อัตรากำไรสุทธิปรับตัวดีขึ้นอย่างมากเมื่อเทียบกับในอดีตที่เคยอยู่ในระดับตัวเลขหลักเดียว
นอกจากนี้ การดำเนินงานเชิงรุกด้านความยั่งยืนก่อนที่กฎระเบียบจะถูกบังคับใช้ ช่วยให้ธุรกิจได้เปรียบในการแข่งขัน เช่น การวัดปริมาณคาร์บอนฟุตพริ้นท์และการคว้ามาตรฐาน ISO 14064-1 เป็นรายแรกในกลุ่มผู้ผลิตซอสและอาหาร ซึ่งช่วยเพิ่มโอกาสให้คู่ค้าต่างประเทศเลือกร่วมธุรกิจด้วยทันทีเมื่อมีการบังคับใช้กฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม
การปรับตัวเชิงรุกดังกล่าวยังนำไปสู่การปรับปรุงภายในองค์กร เช่น การเปลี่ยนผ่านฟลีตรถขนส่งมาสู่ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) ซึ่งเดิมตั้งเป้าไว้เพียง 10% เนื่องจากกังวลเรื่องต้นทุน แต่จากการใช้งานจริงพบว่ารถยนต์ไฟฟ้าช่วยลดค่าใช้จ่ายลงเมื่อเทียบกับรถยนต์พลังงานเชื้อเพลิง จนปัจจุบันมีการเปลี่ยนมาใช้รถยนต์ไฟฟ้าไปแล้วถึง 86%