HoonSmart.com >>เจาะลึกมุมมอง 2 เจ้าสัวซีอีโอระดับแนวหน้า‘ธีรพงศ์ จันศิริ’ แห่ง ไทยยูเนี่ยน กับ ‘ปณต สิริวัฒนภักดี’ แห่ง เฟรเซอร์ส ร่วมถอดบทเรียน-แชร์ประสบการณ์ นำพาธุรกิจจากเอสเอ็มอีสู่บริษัทขนาดใหญ่ระดับโลก เคล็ดไม่ลับกับแนวทางสู้เศรษฐกิจผันผวน ชูการยกระดับวินัยการเงิน ธรรมาภิบาล ปรับองค์กรกระชับ ควบคู่การสร้างผู้นำรุ่นใหม่ ปรับกระบวนทัพสู้ศึกดิสรัปชัน หัวใจขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัวสู่ความยั่งยืน พร้อมแนวทางการส่งต่อธุรกิจสู่ทายาทรุ่นที่ 3 แบบไม่สะดุด
งานสัมมนาธุรกิจครอบครัวแห่งปี ในช่วงเสวนาหัวข้อ “Chairman Talk: Leading Through Uncertainty – Governance, Strategy and Sustainable Growth” โดยมีศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ประธานกรรมการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เป็นผู้ดำเนินรายการ ได้ 2 ผู้นำทัพธุรกิจระดับโลกของไทย นายธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป (TU) และ นายปณต สิริวัฒนภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ลิมิเต็ด มาถอดบทเรียนการพาธุรกิจก้าวข้ามความผันผวน พร้อมแนวทางการส่งต่อความสำเร็จสู่ทายาทรุ่นถัดไป และการเปลี่ยนผ่านองค์กรยุค AI ดิสรัปชัน
ไทยยูเนี่ยน ชูความเร็ว-มุ่งผลลัพธ์-ฝากข้อคิดรุ่น 3
นายธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป (TU ) กล่าวว่า บริษัทไทยยูเนี่ยน เติบโตมาจากธุรกิจอาหารทะเลขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) ที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2520 และกำลังจะครบรอบ 50 ปีในปี 2570 โดยตนเองเข้ามาบริหารในฐานะทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งโครงสร้างธุรกิจครอบครัวได้รับการวางรากฐานไว้โดยคุณพ่อผู้เป็นก่อตั้งร่วมกับน้องชายอีก 10 คน ด้วยการจัดสรรสัดส่วนการถือหุ้นให้ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น เพื่อให้แต่ละสายบริหารจัดการกันเองภายในครอบครัว
สำหรับหลักการทำงานที่ถือเป็นหัวใจสำคัญของกลุ่ม คือการยึดถือผลประโยชน์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง การเสียสละของรุ่นผู้ก่อตั้ง และการให้ความสำคัญกับความสามารถรวมถึงผลงานเป็นหลัก
ในการส่งต่อธุรกิจสู่รุ่นที่ 2 มีทายาทเข้ามาทำงานเพียง 5 คนจากทั้งหมด 11 คน เนื่องจากเป็นธุรกิจที่ต้องทำงานหนักและฟันฝ่าความยากลำบาก
ส่วนการส่งต่อสู่รุ่นที่ 3 ในปัจจุบัน มีเพียงบุตรของตน 3 คนเท่านั้นที่เข้ามาทำงาน ทำให้โครงสร้างการบริหารและสืบทอดตำแหน่งมีความเรียบง่าย
นายธีรพงศ์ ชี้ว่าการวางแผนสืบทอด ต้องทำอย่างเป็นระบบ ในทุกตำแหน่งสำคัญ ไม่ใช่เพียงแค่ตำแหน่งบริหารสูงสุดเท่านั้น แมัว่าการได้คนในครอบครัวมารับไม้ต่อจะเป็นเรื่องที่ดี แต่หากไม่ได้ ก็ไม่ใช่เรื่องเลวร้าย เพราะ”หัวใจสำคัญที่สุดคือการทำให้ธุรกิจอยู่รอดต่อไปได้” หากไม่มีธุรกิจ ก็จะไม่มีอะไรเหลือไว้สำหรับครอบครัวอีก
พร้อมกับแชร์ประสบการณ์การทำงานในอุตสาหกรรมอาหารทะเลตลอดระยะเวลาเกือบ 40 ปีที่ผ่านมา ได้ผ่านช่วงเวลาที่โชติช่วงชัชวาลของประเทศไทย ตลอดจนผ่านจุดที่ดีที่สุดและตกต่ำที่สุดมาแล้ว ซึ่งการนำพาองค์กรก้าวไปสู่การเป็นบริษัทระดับโลก (Global Company) และการขยายสเกลธุรกิจ (Scale) ในช่วงที่ผ่านมา เกิดขึ้นจากความต้องการสร้างการเติบโต
แม้ในช่วงเริ่มต้นจะยังขาดประสบการณ์ก็ตาม นำไปสู่การตัดสินใจขยายการลงทุนและเข้าซื้อกิจการในต่างประเทศ จนกลายเป็นรากฐานความสำเร็จของไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป ในปัจจุบัน
ส่วนการบริหารจัดการอยู่ภายใต้ความเป็นมืออาชีพ และ องค์กรยังมีความจำเป็นต้องพึ่งพามืออาชีพภายนอกในการทำงาน แต่ในฐานะเจ้าของธุรกิจ (Owner) จะต้องมีความชัดเจนในทิศทางที่เรียบง่าย (Simple) และต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเดิมที่เอาแต่วิพากษ์ปัญหาแต่ไม่ลงมือแก้ไข ให้กลายเป็นวัฒนธรรมที่ทุกคนมองว่าปัญหาขององค์กรเป็นหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบร่วมกันและต้องจัดการอย่างทันท่วงที
“ไทยยูเนี่ยน ในปัจจุบันเน้นการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยความเร็ว (Speed) และตนเองได้ปรับบทบาทผู้นำมาเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก (Demanding for Results) เพื่อรับมือกับสถานการณ์เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันซึ่งมีความยากและท้าทายที่สุดเท่าที่เคยเจอมา และกำลังอยู่ในช่วงของการแพ้คัดออก ซึ่งหากองค์กรไม่ปรับตัวอย่างรวดเร็วก็จะไม่สามารถอยู่รอดได้”นายธีรพงศ์ กล่าว
นายธีรพงศ์ กล่าวถึงการสร้างสมดุลระหว่างการมองเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว รวมถึงการจัดทัพธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องมองการณ์ไกลควบคู่ไปกับการดูแลผลการดำเนินงานระยะสั้น โดยไทยยูเนี่ยนได้วางกลุ่มธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยง (Pet Care) ให้เป็นเครื่องยนต์หลักในการสร้างการเติบโต (Growth Engine) ที่ต้องทุ่มเทการลงทุน
ขณะที่ธุรกิจหลักเดิมอย่างอาหารทะเลกระป๋องและอาหารทะเลแช่แข็ง ซึ่งอยู่ในช่วงเติบโตเต็มที่ จะทำหน้าที่เป็นเปรียบเสมือนเงินสด (Cash Cow) ที่ต้องดูแลให้ดีเพื่อนำกระแสเงินสดไปขับเคลื่อนการเติบโตในธุรกิจใหม่ๆ
ทั้งนี้ การจะขยายไปสู่ธุรกิจอื่นนอกเหนือจากความเชี่ยวชาญเดิม จะต้องประเมินขีดความสามารถของตนเองอย่างรอบคอบ เนื่องจากการก้าวออกไปแข่งขันในระดับโลกนั้น baseline ของบริษัทในไทยจะกลายเป็นเพียงผู้เล่นรายเล็กทันที
นายธีรพงศ์ กล่าวถึงแนวทางการปรับตัวเข้าสู่ยุคปัญญาประดิษฐ์ (AI Transformation) ว่า แม้ AI จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ แต่เนื่องจากบุคลากรในอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมไม่ได้ถูกสร้างมาสำหรับโลกยุคใหม่
ไทยยูเนี่ยน จึงเลือกที่จะนำ AI มาประยุกต์ใช้ด้วยความระมัดระวังและมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่คุ้มค่าที่สุด พร้อมทั้งตั้งข้อสังเกตและควบคุมดูแลค่าใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีอย่างใกล้ชิด
เนื่องจากบริษัทเทคโนโลยีในปัจจุบัน มีโมเดลการคิดค่าบริการที่หลากหลาย หากปล่อยให้มีการใช้อย่างอิสระโดยไม่มีการควบคุม ก็อาจทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงจนไม่คุ้มค่ากับประโยชน์ที่ได้รับ องค์กรจึงต้องก้าวไปข้างหน้าอย่างค่อยเป็นค่อยไปเพื่อสร้างความมั่นคงในระยะยาว
พร้อมกับให้คำแนะนำถึงคุณสมบัติพื้นฐานของทายาทรุ่นถัดไปที่จะเข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจในอนาคตว่า จะต้องมีความขยัน ความตั้งใจ รวมถึงความรู้ความสามารถ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นว่าจะสามารถนำพาองค์กรเดินหน้าต่อไปได้
ทั้งนี้ มองว่าปัจจุบันการแบ่งแยกบทบาทระหว่างเจ้าของธุรกิจ (Owner) กับบุคลากรมืออาชีพ (Professional) ไม่ได้มีความแตกต่างกันชัดเจนเหมือนในอดีต เนื่องจากเจ้าของธุรกิจรุ่นใหม่ก็เป็นผู้ที่มีความรู้และการศึกษาที่ไม่ด้อยไปกว่ามืออาชีพ แต่ปัจจัยชี้ขาดความแตกต่างจะอยู่ที่ความรับผิดชอบ ความขยัน และการปกป้องรักษาผลประโยชน์ของบริษัทเป็นสำคัญ
จากการสัมผัสทายาทรุ่นที่ 3 พบว่าเติบโตมาในสภาวะที่สบายกว่า ทำให้ความท้าทายสำคัญคือการสร้างความกระหายหรือ “ความหิว” (Hunger) ในการประสบความสำเร็จและการพาองค์กรเติบโตน้อยกว่า ต่างจากทายาทรุ่น 2 มักเติบโตมาในช่วงเวลาที่ยากลำบากจึงมีความอดทนมากกว่า แต่ทายาทรุ่น 2 มีความรู้ไม่เท่ารุ่น 3 จึงไม่กลัวความผิดพลาดและกล้าลงมือทำ
ขณะที่ทายาทรุ่น 3 มักมีความฉลาดและคิดวิเคราะห์เยอะ จนอาจติดอยู่ในกรอบของการคิดแต่ไม่ได้ลงมือทำจริง
“จึงอยากเห็นทายาทรุ่นใหม่เปลี่ยนบทบาทจากการเป็นเพียงผู้สังเกตการณ์ กระโดดลงมาเป็นผู้ลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง มีความกระหายและกล้าหาญมากยิ่งขึ้น”นายธีรพงศ์ กล่าว
นายธีรพงศ์ กล่าวถึงแนวทางการรับมือปัญหาความขัดแย้งภายในธุรกิจครอบครัวว่า การเอาชนะข้อขัดแย้งระหว่างกันจะต้องยึดถือการใช้เหตุผลและข้อเท็จจริงเข้ามาพูดคุยเพื่อหาข้อยุติที่ชัดเจน มากกว่าการนำอารมณ์หรือลำดับความสัมพันธ์ทางครอบครัวอย่างเรื่องพี่น้องหรือพ่อลูกเข้ามาเกี่ยวข้อง ซึ่งมักเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้การตกลงเจรจาเป็นไปได้ยาก
เฟรเซอร์ส ‘Governance-สถาบัน’ปั้นธุรกิจ 1.2 ล้านล้านบ.
นายปณต สิริวัฒนภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ลิมิเต็ด เปิดเผยว่า คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี ผู้เป็นพ่อ ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Governance) มาโดยตลอดนับตั้งแต่เริ่มต้นสร้างธุรกิจ โดยเน้นย้ำถึงการกำกับดูแลเพื่อการเติบโต หรือ “Governance for Growth” มากกว่าจะเป็นเพียงการทำตามกฎระเบียบเท่านั้น
ในส่วนของแรงบันดาลใจและการนำพาธุรกิจไทยสู่ระดับโลกนั้นกลุ่มธุรกิจของตนเองมีความซับซ้อนจากการขยายตัวในหลากหลายอุตสาหกรรมที่คุณเจริญได้วางรากฐานไว้ ซึ่งเปิดโอกาสให้ทายาทรุ่นที่ 2 ทั้ง 5 คนเข้ามาช่วยต่อยอดและขยายธุรกิจ โดยมองว่าการเข้ามาทำงานของรุ่น 2 ไม่ใช่เรื่องของการบังคับหรือหน้าที่ แต่เป็นการเปิดโอกาสให้เข้ามาพิสูจน์ความสามารถ โดยคุณเจริญได้ให้หลักคิดในการทำงานตั้งแต่เริ่มต้นว่าจะต้องมีความคิดรอบคอบ ลงมือทำซ้ำๆ โดยระยะเวลา 10 ปีแรกเป็นเพียงบทพิสูจน์ความสามารถ ก่อนที่จะมีประสบการณ์มากพอในการคิดต่อยอดต่อไป
เส้นทางการทำงาน จึงเป็นโอกาสในการเรียนรู้และเปิดกว้าง โดยใช้เวลาทำงานในประเทศไทยราว 10 ปี และทำงานอยู่ในต่างประเทศเป็นส่วนใหญ่นานถึง 15 ปี และหากนับรวมช่วงเวลาการศึกษาเล่าเรียนด้วยแล้ว ถือว่าใช้ชีวิตอยู่ในต่างประเทศมากกว่าครึ่งชีวิต
ประสบการณ์ดังกล่าว ช่วยพัฒนาแนวคิดในการสร้างสรรค์ธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจุดเปลี่ยนสำคัญในปี 2553 ที่คุณเจริญได้นำบทเรียนจากวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 (ปี 1997) มาปรับเปลี่ยนจากความเสี่ยงให้เป็นโอกาส ด้วยการกระจายความเสี่ยงธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในย่านใจกลางเมืองไปสู่การลงทุนในต่างประเทศ นำไปสู่การเข้าสู่แพลตฟอร์มการเติบโตด้านอสังหาริมทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์ ซึ่งมีมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการที่เข้มงวดเป็นอย่างมาก
สำหรับ การเปลี่ยนผ่านของธุรกิจครอบครัว ปัจจุบันยังอยู่ในช่วงระยะเปลี่ยนผ่านของทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งกำลังเตรียมความพร้อมเพื่อส่งต่อไปยังรุ่นที่ 3 ต่อไป
ในรุ่นที่ 2 นี้ได้รับแนวคิดที่ชัดเจนจากการส่งไม้ต่อของคุณเจริญ ทั้งในด้านวิสัยทัศน์และการวางระเบียบวินัยที่เข้มงวดผ่านความเป็นผู้นำร่วมกัน ทำให้การประสานงานของพี่น้องทั้ง 5 คนมีความลงตัว มีกรอบการตัดสินใจร่วมกันในฐานะเจ้าของที่ชัดเจนว่าแต่ละคนจะเข้ามาสร้างประโยชน์ให้แก่ธุรกิจในเชิงมืออาชีพได้อย่างไร
นอกจากนี้ กลุ่มครอบครัวยังได้ร่วมกันเรียนรู้และถอดรหัสกรณีศึกษาจากโปรเฟสเซอร์ จอห์น เดวิส แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งคุณเจริญ ก็ได้ร่วมเรียน เกี่ยวกับโครงสร้างธุรกิจครอบครัวที่ประกอบด้วย 3 วงกลมเกี่ยวเนื่องกัน ได้แก่ การเป็นเจ้าของ (Ownership) การเป็นสมาชิกครอบครัว (Family) และการบริหารธุรกิจ (Business) ซึ่งถือเป็นกรอบความคิดสำคัญที่ช่วยให้ทายาทรุ่น 2 ทุกคนเข้าใจบทบาท จุดยืน และเป้าหมายที่ตรงกัน นำไปสู่การสร้างวินัยและการกำกับดูแลกิจการที่เข้มแข็งเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนต่อไป
แม้โครงสร้างธุรกิจของกลุ่มจะมีความซับซ้อนสูง แต่หัวใจสำคัญในการรับมือช่วงเวลาที่ยากลำบาก คือการยกระดับวินัยในการดำเนินงาน และการสร้างความสามัคคีกลมเกลียวภายในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว
จากประสบการณ์การบริหารงานในต่างประเทศตลอด 15 ปีที่ผ่านมา ได้เห็นถึงความแตกต่างของโครงสร้างอสังหาริมทรัพย์ไทยกับต่างประเทศ ที่ผ่านมาการดึงนักลงทุนต่างชาติให้คงการลงทุนในระยะยาวนั้นจำกัดด้วยเรื่องสเกลโครงการ แต่ปัจจุบันเมื่อแนวนโยบายต่างๆ ของภาครัฐเริ่มเดินหน้าไปในทิศทางที่ดี ก็นับเป็นโอกาสครั้งสำคัญของประเทศไทย
ขณะเดียวกัน การทำงานในระดับสากลทำให้เห็นว่า “บุคลากรมืออาชีพ” คือเครื่องมือและหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ ซึ่งเจ้าของธุรกิจและทีมมืออาชีพจะต้องมีความเข้าใจในบทบาทซึ่งกันและกัน โดยเจ้าของไม่ควรลงไปทำแทนมืออาชีพ และต้องกล้าที่จะปล่อยมือหรือปล่อยวางในระดับที่เหมาะสม
นอกจากนี้ ยังมองว่าประเทศไทยยังคงมีโอกาสพัฒนาความเป็นมืออาชีพและการยกระดับองค์กรให้เป็นสถาบันได้อีกมาก ซึ่งถือเป็นความตั้งใจของทายาทรุ่น 2 ในการสร้างองค์กรที่เป็นสถาบัน ควบคู่ไปกับการปลูกฝังความเป็นผู้ประกอบการให้กับทีมผู้นำ
รวมถึงการบริหารความท้าทายด้วยการสร้างสมดุลระหว่างการอนุรักษ์คุณค่าเดิม และการพัฒนารูปแบบใหม่
สำหรับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของกลุ่ม หากธุรกิจสามารถก้าวผ่านและรอดพ้นทุกวัฏจักรเศรษฐกิจได้ ก็ถือเป็นชัยชนะที่แท้จริง ซึ่งต้องอาศัยวินัยและการวางแผนระยะยาวอันเป็นเอกลักษณ์ของกลุ่ม TCC ที่มีการมองภาพธุรกิจข้ามช็อตไปถึง 20-30 ปีข้างหน้า ต่างจากโลกคอร์ปอเรตทั่วไป
สะท้อนได้จากโครงการมิกซ์ยูสขนาดใหญ่อย่าง “วัน แบงค็อก” (One Bangkok) ที่ต้องใช้เวลาเตรียมการและพัฒนายาวนานถึง 13 ปี นับตั้งแต่วันที่คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี เริ่มต้นวางแนวคิด จนกระทั่งเปิดให้บริการได้สำเร็จ
สำหรับ หลักการทำงาน เน้นการสร้างวิสัยทัศน์ไปสู่ผลลัพธ์ที่จับต้องได้และน่าเชื่อถือ ต้องอาศัยความมุ่งมั่นและระยะเวลาเป็นปัจจัยสำคัญ ซึ่งหากทำได้สำเร็จก็จะสามารถเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ทางธุรกิจและสร้างผลลัพธ์ที่โดดเด่นเป็นเอกลักษณ์ได้อย่างแท้จริง
ทั้งนี้ ในการดำเนินธุรกิจของกลุ่มบริษัท จะมีการวางรากฐานการทำงานของทีมงานมืออาชีพ บนแพลตฟอร์มที่เปิดโอกาสให้ได้เติบโตและแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่
ขณะที่ในบทบาทของเจ้าของธุรกิจ จะมุ่งเน้นการดูแลเติบโตของทีมงานและตัวธุรกิจ โดยให้ความสำคัญสูงสุดกับกระแสเงินสด มากกว่าการสะสมมูลค่าสินทรัพย์ เนื่องจากสินทรัพย์จะต้องสามารถสร้างกระแสเงินสดออกมาได้จริง
ส่วนในมุมมองของครอบครัว จะเน้นไปที่ตัวสินทรัพย์เนื่องจากมีศักยภาพในการถือครองระยะยาว
ดังนั้น รูปแบบแผนธุรกิจที่จะส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น จึงต้องมีการแบ่งแยกบทบาทหน้าที่ระหว่างธุรกิจครอบครัวและโครงสร้างทุนให้ชัดเจนและเหมาะสมกับสินทรัพย์แต่ละประเภท
นอกจากนี้ ได้ยกตัวอย่างการได้รับอิสระในการบริหารงานจากคุณเจริญ สิริวัฒนภักดี ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา จนสามารถพัฒนา เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ให้กลายเป็นหนึ่งในเครื่องยนต์หลักที่ขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กร โดยสามารถขยายมูลค่าทรัพย์สินจากประมาณ 250,000 ล้านบาท เติบโตขึ้นสู่ระดับประมาณ 1.2 ล้านล้านบาท
การบริหารจัดการมูลค่าสินทรัพย์ดังกล่าวนั้น เป็นการบริหารเงินทุนจากนอกตลาดทุน ทั้งผ่านกองทุน REITs และพันธมิตรทางธุรกิจ
ดังนั้น ความรับผิดชอบสำคัญของบุคลากรมืออาชีพคือการส่งมอบมูลค่าสูงสุดให้แก่สินทรัพย์และเงินทุนที่ได้รับการจัดสรรมา
ในส่วนของการบริหารจัดการภายในครอบครัว ได้มีโอกาสเรียนรู้และซึมซับประสบการณ์โดยตรงจากการทำงานร่วมกับคุณเจริญ ซึ่งถือเป็นตัวอย่างการเรียนรู้ที่ดีที่สุด
สำหรับการรวมตัวกันของกลุ่มในระยะ 2 ปีที่ผ่านมา เกิดขึ้นจากการที่คุณเจริญได้ให้กำลังใจในการทำงานร่วมกันของลูกๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว เพื่อหาแนวทางในการปรับโครงสร้างธุรกิจที่มีความซับซ้อนให้เข้าใจง่ายขึ้น และมุ่งสร้างมูลค่าเพิ่มในอนาคต โดยยึดหลักการรักษาฐานธุรกิจเดิม การเตรียมความพร้อมด้านความสามารถที่สำคัญกว่าโอกาส การมีกรอบการกำกับดูแลกิจการที่ดี และการมองไปถึงการสร้างผู้นำรุ่นถัดไป
ด้านการเตรียมความพร้อมส่งต่อธุรกิจไปยังทายาทรุ่นที่ 3 จำนวน 14 คนว่า ปัจจุบันหลานคนโตสุดมีอายุ 23 ปี และเพิ่งสำเร็จการศึกษา ซึ่งเมื่อมองไปในอีก 25 ปีข้างหน้า หลานคนดังกล่าวจะมีอายุเท่ากับตนในปัจจุบัน
ทำให้ทายาทรุ่นที่ 2 ทั้ง 5 คน ซึ่งเปรียบเสมือนตัวแทนของคุณเจริญและคุณหญิงวรรณา สิริวัฒนภักดี ได้ร่วมกันวางแนวทางในการส่งต่อบทเรียนความสำเร็จ โดยมุ่งเน้นการเปิดโอกาสและสร้างเส้นทางแห่งการเรียนรู้ให้แก่รุ่นถัดไป มากกว่าการมอบอภิสิทธิ์ใดๆ เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน
หากย้อนกลับไปช่วงก้าวเข้าสู่การบริหารกลุ่มธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในต่างประเทศ คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี ได้วางรากฐานการกำกับดูแลกิจการ และวิสัยทัศน์ ที่เข้มแข็งไว้โดยรอบ เปรียบเสมือนการส่งตนลงไปเผชิญความท้าทายในโลกธุรกิจจนสามารถรอดพ้นและแข่งขันในระดับสากลได้ ซึ่งปัจจัยสำคัญที่ทำให้สามารถปฏิบัติตามแผนงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เกิดจากการมีความมุ่งมั่นและใจรักในสิ่งที่ทำ
ส่วนวิกฤตและสถานการณ์เศรษฐกิจโลกที่ผันผวนสูง ได้ส่งผลกระทบต่อภาคอสังหาริมทรัพย์อย่างรุนแรง เช่น ในช่วง 4 ปีหลังเกิดการแพร่ระบาดของโควิด-19 กลุ่มบริษัทได้นำบทเรียนและมุมมองของคุณเจริญมาปรับใช้ด้วยการปรับลดขนาดองค์กรให้มีความกระชับ (Lean) เพื่อเพิ่มความเข้มแข็งในการดำเนินงาน จากเดิมที่เคยขยายการลงทุนครอบคลุม 30 ประเทศ ใน 70 เมือง ได้ปรับลดสัดส่วนลงเหลือ 22 ประเทศ ใน 40 เมือง เพื่อมุ่งเน้นการสร้างความลึกและความเชี่ยวชาญในแต่ละตลาด มากกว่าการขยายเชิงกว้าง
ในด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคปัญญาประดิษฐ์ (AI Transformation) ยอมรับว่า AI จะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างธุรกิจที่สำคัญมาก โดยองค์กรจะต้องประยุกต์ใช้ AI อย่างเป็นระบบและกำหนดเป็นกรอบขั้นตอนชัดเจนตั้งแต่ระดับบริหารสูงสุดลงมา เพื่อให้ AI เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานจริง ไม่ใช่เพียงแค่การตกแต่งโครงสร้างภายนอก
ทั้งนี้ กลุ่มบริษัทได้เริ่มขับเคลื่อนแบบก้าวเล็กๆ แต่เป็นมั่นคง ผ่านการร่วมมือกับพันธมิตรด้านเทคโนโลยี AI โดยเลือกระบบที่สามารถพาคนในองค์กรทั้งหมดเดินหน้าไปด้วยกัน ควบคู่ไปกับการให้ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล เข้ามามีบทบาทสำคัญในการเพิ่มทักษะใหม่และปรับเปลี่ยนบทบาทของพนักงาน ตลอดจนการตัดสินใจที่เด็ดขาดในกระบวนการปรับลดขนาดกำลังคนให้สอดรับกับการประยุกต์ใช้ AI ในองค์กร
ในการส่งต่อการบริหารไปยังทายาทรุ่นที่ 3 ได้เน้นย้ำถึงหลักคิด “Stay hungry, Stay foolish” รวมถึงการระวังเรื่องอีโก้และการคิดว่าตนเองมีความรู้ครบถ้วนแล้ว ซึ่งอาจนำไปสู่การจมอยู่กับรูปแบบการทำงานเดิมๆ โดยทายาทรุ่นที่ 2 ต่างตระหนักดีถึงความยากลำบากของคุณเจริญในยุคก่อร่างสร้างตัว ทำให้หนึ่งในคุณค่าหลักที่คุณเจริญยึดถือและถ่ายทอดมาโดยตลอดคือ “ความอ่อนน้อมถ่อมตน” ซึ่งนายปณตได้นำมาปรับประยุกต์ใช้เป็นค่านิยมขององค์กรในต่างประเทศผ่านคำว่า “การให้ความเคารพซึ่งกันและกัน” ควบคู่ไปกับการปรับเปลี่ยนทัศนคติของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในสิงคโปร์ จากเดิมที่เป็นเพียงเจ้าของที่ดิน (Landlord) หรือเจ้าของอสังหาริมทรัพย์ ไปสู่รูปแบบการให้บริการอสังหาริมทรัพย์ (Real Estate as a Service) เพื่อสร้างจุดเด่นและคุณค่าใหม่ให้แก่องค์กร
นายปณต กล่าวถึงแนวทางการป้องกันความขัดแย้งภายในธุรกิจครอบครัว โดยระบุว่าทางกลุ่มได้มีการศึกษาและเรียนรู้จากกรณีศึกษาของครอบครัวต่างๆ อย่างใกล้ชิด ซึ่งยึดถือหลักการสำคัญของคุณหญิงวรรณา สิริวัฒนภักดี ที่เคยให้เตือนสติไว้ว่า หากจะต้องทะเลาะกันเพราะเรื่องทรัพย์สินเงินทอง ก็ไม่ควรมีทรัพย์สินนั้นเสียดีกว่า เพื่อเตือนใจให้ทายาททุกคนมองข้ามประโยชน์ส่วนตน และตระหนักว่าเป้าหมายของความสำเร็จที่สร้างขึ้นมาทั้งหมดนั้น คือส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบต่อครอบครัวและสังคมตามที่ คุณเจริญ และคุณหญิงวรรณา สิริวัฒนภักดี ได้ปลูกฝังและทำเป็นตัวอย่างมาโดยตลอด