HoonSmart.com>>กูรูออดิธ-ผู้ประเมินอิสระชั้นนำ ส่งสัญญาณเตือนบจ. ก่อนพัง เร่งรับมือการประเมินคุณภาพงานตรวจสอบภายในโดยบุคคลภายนอก ตามมาตรฐานสากลใหม่ ย้ำชัดไม่ใช่แค่เรื่องการทำตามกฎระเบียบเพื่อให้สอบผ่านไปวันๆ แต่เป็นกลไกสร้างความเชื่อมั่น-เป็นสปริงบอร์ดปรับโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการครั้งใหญ่ เพิ่มคุณค่าเชิงกลยุทธ์ให้แก่องค์กร-ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน ยกระดับตลาดทุน
รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ ประธานกรรมการตรวจสอบ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย (SCC) เปิดเผยมุมมอง ในงานสัมมนา “คุณภาพ IA ผ่านเลนส์การประเมิน” ภายใต้หัวข้อเสวนา “Inside the Lens: เมื่อคุณภาพ ไม่ใช่แค่ผ่านเกณฑ์” ต่อการประเมินคุณภาพงานตรวจสอบภายใน (Internal Audit: IA) โดยบุคคลภายนอก (External Assessment)ว่า ไม่ได้มีไว้เพียงแค่เพื่อให้สอบผ่านเกณฑ์กำกับดูแล แต่เป็นกลไกสำคัญในการสร้างความเชื่อมั่นให้แก่คณะกรรมการตรวจสอบและผู้ถือหุ้น
ในมิติ การก้าวสู่การเป็น “Trusted Advisor” ขององค์กรใหญ่ เช่น SCG ซึ่งผ่านการประเมินคุณภาพจากหน่วยงานภายนอกมาอย่างต่อเนื่องและกำลังเข้าสู่การประเมินรอบที่ 3 นั้น เป้าหมายที่แท้จริงของการประเมินภายนอกไม่ได้หยุดอยู่แค่การทำให้ปฏิบัติตามเกณฑ์ แต่เป็นการการันตีว่าหน่วยงานตรวจสอบภายในสามารถทำหน้าที่เป็น “ที่ปรึกษาที่ได้รับความไว้วางใจ”ได้อย่างแท้จริง
ทั้งนี้ การผ่านเกณฑ์ประเมินไม่ได้เป็นตัวดัชนีชี้วัดโดยตรงว่าการกำกับดูแลกิจการ (CG) ของบริษัทจะดีหรือไม่ แต่เป็นการสร้างความมั่นใจว่าเครื่องมือและกลไกที่คณะกรรมการตรวจสอบใช้นั้น มีมาตรฐาน รัดกุม และเชื่อถือได้ในระดับสากล
มิติทางออกสำหรับองค์กรขนาดเล็ก (SMEs) ที่มีบุคลากรด้าน IA จำกัด หรือยังต้องพึ่งพาการว่าจ้างหน่วยงานภายนอกถือเป็นโจทย์ที่ท้าทายอย่างมาก ทางออกจึงไม่ควรมุ่งเป้าไปที่การประเมินภายนอกเต็มรูปแบบในทันที แต่ควรใช้วิธีการยกระดับแบบเป็นลำดับขั้น
เริ่มต้นจากการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรภายในก่อน โดยใช้แบบฟอร์มประเมินมาตรฐานของสมาคมผู้ตรวจสอบภายในแห่งประเทศไทยเพื่อสำรวจจุดบกพร่อง
จากนั้น ทำการประเมินตนเองร่วมกับการยืนยันผลจากผู้เชี่ยวชาญอิสระ
ตามด้วย จัดให้มีการประเมินไขว้ระหว่างหน่วยงานหรือผู้ทรงคุณวุฒิ
แล้วถึงก้าวเข้าสู่การประเมินโดยผู้ประเมินอิสระจากภายนอกอย่างเต็มรูปแบบตามไทม์ไลน์ที่กำหนดไว้
การวางไทม์ไลน์ที่ชัดเจนและพัฒนาไปทีละขั้น จะช่วยให้องค์กรขนาดเล็กสามารถยกระดับระบบการควบคุมและการกำกับดูแลภายในได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่สร้างภาระด้านทรัพยากรจนเกินไป และทำให้การประเมินสะท้อนศักยภาพที่แท้จริงขององค์กรสูงสุด
สำหรับ แนวทางการสื่อสารและการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร หากผลประเมินภายนอกระบุว่าหน่วยงานตรวจสอบภายใน ยังคงมีช่องว่าง (Gap) ที่ต้องเร่งแก้ไข หรือจำเป็นต้องขอทรัพยากรเพิ่มเติม เพื่อขับเคลื่อนให้เกิดการปรับปรุงตามข้อเสนอแนะอย่างเป็นรูปธรรม
หัวหน้าผู้ตรวจสอบภายใน ต้องจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อปิดช่องว่างดังกล่าว เนื่องจากในความเป็นจริงไม่สามารถปฏิบัติตามทุกมาตรฐานได้ครบถ้วนในทันที แผนดังกล่าวจะระบุระยะเวลาการดำเนินงานที่ชัดเจน ก่อนนำเสนอต่อที่ประชุมคณะกรรมการตรวจสอบที่มีประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการเงิน (CFO) ร่วมประชุมด้วย ซึ่งกระบวนการปิด Gap นี้จะถูกติดตามผลอย่างต่อเนื่องและอาจต้องใช้เวลาระยะหนึ่งจึงจะบรรลุผลสำเร็จ
ส่วนที่เป็นข้อเสนอแนะ จากผู้ประเมินภายนอก ถือเป็นมุมมองที่มีคุณค่า ซึ่งหลายประเด็นได้ถูกนำไปปฏิบัติจริง เช่น การปรับปรุงกฎบัตรของ IA ให้สอดคล้องกับแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ส่งผลให้ฝ่าย IA ได้เข้าไปมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดทำกลยุทธ์องค์กรในฐานะผู้รับรู้ข้อมูล โดยการสื่อสารประเด็นเหล่านี้กับฝ่ายบริหารได้รับความร่วมมือเป็นอย่างดี
ส่วนกระบวนการปรับปรุง ต้องแยกการดำเนินงานเป็นสองทาง คือ ส่วน Gap ต้องมีแผนการปิดช่องว่างที่ผ่านการอนุมัติจากคณะกรรมการตรวจสอบและสามารถวัดผลได้อย่างชัดเจน
ส่วนข้อเสนอแนะจะนำมาพิจารณาร่วมกันระหว่างคณะกรรมการตรวจสอบ ฝ่าย IA และฝ่ายบริหาร ซึ่งที่ผ่านมาดำเนินไปด้วยดีโดยไร้ข้อขัดแย้ง เนื่องจากองค์กรมองว่าการประเมินภายนอกคือการแสวงหามุมมองใหม่ ๆ เพื่อเข้ามาช่วยพัฒนาองค์กรให้ดียิ่งขึ้น
รศ.ดร.พสุ แนะนำคณะกรรมการตรวจสอบของบริษัทจดทะเบียน เกี่ยวกับการกำหนดกรอบเวลา เทคนิคการคัดเลือกผู้ประเมินภายนอกเพื่อให้กระบวนการประเมินคุณภาพการตรวจสอบภายในเกิดความคุ้มค่าและช่วยขับเคลื่อนธรรมาภิบาลในองค์กรอย่างยั่งยืน หัวใจสำคัญ คือการมองหาผู้ประเมินที่สามารถให้ “มุมมองเชิงลึก” เพื่อนำมาใช้พัฒนาและปรับปรุงองค์กรได้จริง มากกว่าการเข้ามาระบุข้อผิดพลาดหรือตรวจจับความผิดเพียงอย่างเดียว
กระบวนการยกระดับการตรวจสอบภายใน ไม่ควรรอให้ครบกรอบระยะเวลา 5 ปีตามมาตรฐานสากลเท่านั้น บทบาทสำคัญของ AC คือการใช้ประสบการณ์ที่หลากหลายของผู้ประเมินภายนอกจากการบริหารองค์กรอื่น มาช่วยให้ข้อเสนอแนะและผลักดันการพัฒนาหน่วยงาน IA อย่างสม่ำเสมอในทุกๆ ปี
นอกจากนี้ ยังได้แนะนำให้จัดโครงสร้างการแบ่งเนื้องานของหน่วยงานตรวจสอบภายในออกเป็น 3 ส่วน
1. Run คือ การปฏิบัติงานตามภารกิจปกติและมาตรฐานสากล ซึ่งเป็นส่วนที่มีการประเมินผลตาม KPI เป็นประจำทุกปี และได้รับการตรวจประเมินจากภายนอกทุก 5 ปี
2. Improve คือ การมุ่งปรับปรุงและยกระดับประสิทธิภาพการทำงานให้ดียิ่งขึ้นกว่าเดิม
3. Build คือ การวางแนวทางและสร้างองค์กรเพื่ออนาคต โดยกำหนด Roadmap หรือวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของ IA ในระยะ 3-5 ปี เช่น การก้าวไปสู่บทบาท “ที่ปรึกษาที่ได้รับความไว้วางใจ”
ในขั้นตอนการพิจารณาแผนงานประจำปี คณะกรรมการตรวจสอบควรกำหนดโจทย์ให้หน่วยงาน IA นำเสนอ Roadmap และประเมินความคืบหน้าของแผนงานดังกล่าวอย่างสม่ำเสมอ
“การประเมินคุณภาพ IA ที่แท้จริงจึงไม่ควรมองแค่ภารกิจการทำงานปกติเท่านั้น แต่ AC ต้องประเมินศักยภาพของ IA ในมิติของการพัฒนางาน และการสร้างความพร้อมเพื่ออนาคตควบคู่กันไป”รศ.ดร.พสุ กล่าว
ความสำเร็จ IA วัดกันที่ “ความยั่งยืน”
นายพงศ์ศักดิ์ แสงสิงคี อดีตผู้อำนวยการฝ่ายตรวจสอบภายใน บริษัท ไทยน้ำทิพย์ และอดีตนายกสมาคมผู้ตรวจสอบภายในแห่งประเทศไทย กล่าวถึงแนวคิดการเตรียมความพร้อมและการดึงศักยภาพสูงสุดของการประเมินภายนอก ว่า เรื่องนี้ไม่ใช่ความเสี่ยงที่อาจจะเกิด แต่เป็น “เกณฑ์บังคับที่ต้องเกิดขึ้นแน่นอน” ในอนาคตของทุกองค์กร
ในมุมมองของบริษัทในฐานะผู้รับการตรวจ คาดหวังให้หน่วยงานประเมินอิสระจากภายนอกเปรียบเสมือนคู่คิดทางวิชาชีพ มากกว่าเพียงผู้มาตรวจตามลิสต์ข้อบังคับ โดยต้องมี 3 คุณสมบัติหลัก คือ
1.มีความเป็นกลาง เที่ยงธรรมและเป็นอิสระอย่างแท้จริง
2.เก่ง มีความรู้เชิงวิชาชีพลึกซึ้ง และเข้าใจบริบททางธุรกิจขององค์กรอย่างจริงจัง เพื่อให้เกิดการถกเถียงและยอมรับบนพื้นฐานทางวิชาชีพ ไม่ใช่การใช้อำนาจหรืออาศัยความเก๋า
3.กล้า มีความกล้าที่จะต่อสู้ทางความคิดบนหลักตรรกะที่ถูกต้อง และพร้อมยอมรับข้อโต้แย้งที่มีเหตุผลของผู้รับการตรวจ
ความท้าทายหลักๆ เมื่อผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้าทำการตรวจประเมิน รวมถึงแนวทางการจัดการกรณีที่มีความเห็นไม่ตรงกัน คือ “การสื่อสารภายในองค์กร” ตั้งแต่การตกลงขอบเขตการทำงาน วัตถุประสงค์ ระยะเวลา และทรัพยากรที่ต้องใช้ เพื่อลดภาระงานสนับสนุนด้านเอกสารที่ไม่จำเป็น โดย หัวหน้าผู้ตรวจสอบภายใน (CAE) จะต้องทำหน้าที่เป็นผู้สื่อสารหลักในระดับนโยบาย ร่วมกับผู้บริหารระดับสูงก่อน จากนั้นจึงมอบหมายงานให้ทีมงานปฏิบัติตามลำดับ
บทบาทหลักของ CAE คือการบริหารจัดการให้งานบรรลุผลตามกรอบเวลาและทรัพยากรที่ตกลงกันไว้ หากมีการสื่อสารและติดตามผลอย่างสม่ำเสมอ จะช่วยป้องกันไม่ให้เกิดเหตุการณ์ประหลาดใจ (Surprise) ขึ้น
“รายงานการตรวจสอบที่ดีต้องไม่มีคำว่า Surprise” ประเด็นปัญหาทุกอย่างต้องได้รับการหารือและถกเถียงล่วงหน้าตั้งแต่เนิ่น ๆ
กรณี ผลการประเมินพบปัญหา หรือ เจอ Surprise หรือ Gap ต่างๆ มองว่าไม่ใช่เรื่องน่าตกใจหรือเรื่องที่ต้องเสียขวัญ เนื่องจากเกณฑ์การประเมินถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนเปรียบเสมือน “การสอบที่เปิดข้อสอบไว้ล่วงหน้า”
”หัวหน้าผู้ตรวจสอบภายใน หรือ CAE ที่เข้าใจมาตรฐานจะเก็งข้อสอบและรู้อยู่แล้วว่าองค์กรมี Gap ตรงไหน ซึ่งมักเกิดจากข้อจำกัดด้านทรัพยากร ดังนั้น รายงานผลจากภายนอกจึงไม่ใช่เรื่องเซอร์ไพรส์ แต่เป็นหลักฐานเชิงประจักษ์จาก Independent Party ที่ช่วยยืนยันปัญหา เพื่อให้ CAE ใช้เป็นแรงขับเคลื่อนในการสื่อสารกับฝ่ายบริหารและคณะกรรมการตรวจสอบ”นายพงศ์ศักดิ์ กล่าว
นายพงศ์ศักดิ์ กล่าวว่า นอกจากนี้ CAE จำเป็นต้องทำหน้าที่เป็น แบบอย่าง ผ่านการสร้างคน สร้างบรรยากาศการทำงาน สร้างระบบ และเครื่องมือ พร้อมถ่ายทอดความรู้ให้ทีมงานเข้าใจถึงความสำคัญก่อนจะขยายขอบเขตการทำงาน การสร้างมุมมองเชิงบวกภายในองค์กรจะส่งผ่านไปยังผู้ประเมินภายนอก และช่วยสร้างบรรยากาศการทำงานร่วมกันที่ดีในที่สุด
ทั้งนี้ จากการศึกษาประเด็นปัญหา และข้อบกพร่อง จากประสบการณ์ขององค์กรอื่นถือเป็น “ทางลัด” สำคัญที่ช่วยให้หน่วยงานตรวจสอบภายใน เข้าใจจุดอ่อนและเริ่มต้นปรับปรุงองค์กรได้อย่างถูกทิศทาง
พร้อมกับเสนอกรอบการทำงานในการเตรียมรับมือการตรวจประเมิน ดังนี้
1.กำหนด Timeline ที่ชัดเจน เริ่มต้นด้วยการระบุวัน เดือน และปี ที่จะต้องรับการประเมินครั้งถัดไปลงในปฏิทิน แล้วนับถอยหลังจากปัจจุบันเพื่อคำนวณระยะเวลาเตรียมการทั้งหมด
2.วาง Roadmap และ Activity กำหนดกิจกรรมที่ต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ พร้อมทั้งระบุผู้รับผิดชอบหลัก ในแต่ละกิจกรรมอย่างชัดเจน ทั้งในส่วนของทีมงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง
3.สร้าง Snowball Effect ในองค์กร นำองค์ความรู้ ข้อมูล หรือองค์ประกอบสำคัญที่ได้เรียนรู้ สื่อสารและถ่ายทอดให้ทีมงานเข้าใจ ร่วมกันจัดทำ Template และเปิดพื้นที่ระดมสมอง เพื่อสร้างบรรยากาศการทำงานเชิงบวก ก่อนจะค่อยๆ ขยายผลในวงกว้าง
”ภาวะผู้นำ ไม่ใช่เรื่องของตำแหน่ง แต่เป็นสภาวะที่ต้องลงมือสร้างขึ้นเอง รางวัลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ CAE คือการส่งมอบหน่วยงานตรวจสอบภายในที่แข็งแกร่ง ยั่งยืน และได้รับการยอมรับจากทุกคนในองค์กร แม้ในวันที่เราลุกออกจากตำแหน่งไปแล้วก็ตาม” นายพงศ์ศักดิ์ กล่าว
นายพงศ์ศักดิ์ กล่าวว่า สำหรับการบริหารจัดการทีมงาน ทาง CAE ต้องเริ่มปรับ Mindset จากตัวเองเป็นลำดับแรก ศึกษาเกณฑ์ให้จริงจัง แล้วจึงสร้างบรรยากาศที่ดีให้กับทีมงานตรวจสอบภายใน รวมถึงสื่อสารไปยังผู้มีส่วนได้เสียให้เข้าใจถึงเป้าหมายที่แท้จริงของการอนุมัติจัดทำการถูกตรวจจากผู้ประเมินภายนอก ว่า ไม่ได้ทำเพียงเพราะเป็นกฎบังคับ แต่ทำเพื่อสร้างคุณค่าให้องค์กร
ผ่า 3 ข้อบกพร่องพบบ่อยของบจ.
นายศุภเชษฐ์ คุณาลักษ์กุล หัวหน้าส่วนงานที่ปรึกษาด้านความเสี่ยงองค์กร บริษัท KPMG ประเทศไทย เปิดเผยถึงมุมมองในฐานะผู้เชี่ยวชาญอิสระด้านการประเมินคุณภาพงานตรวจสอบภายในจากภายนอก (External Quality Assessment : QAIP) ว่า เกณฑ์มาตรฐานใหม่อย่าง Global Internal Audit Standards กำลังเข้ามายกระดับมิติการประเมินองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ โดยเน้นย้ำให้องค์กรเปลี่ยนผ่านการประเมินจากรูปแบบการตรวจสอบเพื่อความถูกต้องตามระเบียบ (Compliance-based) หรือการติ๊กถูกในช่อง (Tick Box) ไปสู่การประเมินที่มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าและผลกระทบเชิงกลยุทธ์ (Value and Impact-based) ให้แก่ธุรกิจ
ในอดีตหลายองค์กรทำ QAIP เพียงเพื่อตรวจสอบว่ามีเอกสาร กฎบัตร หรือคู่มือการปฏิบัติงานครบถ้วนหรือไม่ แต่เป้าหมายสูงสุดของการทำ QAIP ภายใต้มาตรฐานใหม่ ไม่ใช่แค่ตอบว่าฝ่ายตรวจสอบภายใน (Internal Audit: IA) ทำตามมาตรฐานหรือไม่ แต่ต้องตอบให้ได้ว่า เมื่อทำตามมาตรฐานแล้ว ได้สร้างคุณค่าและเกิดผลกระทบเชิงบวกอย่างไรต่อองค์กร
ก่อนเริ่มทำ QAIP องค์กรจะต้องตั้งต้นจากความต้องการของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งคณะกรรมการตรวจสอบ (AC) หัวหน้าผู้ตรวจสอบภายใน (CAE) และผู้บริหาร เพื่อนำมาแปลโจทย์เป็นเป้าหมายการประเมินที่แท้จริง
นายศุภเชษฐ์ กล่าวว่า จากประสบการณ์การเป็นผู้ประเมินอิสระภายนอก ข้อบกพร่องที่พบบ่อยที่สุด ในบริษัทจดทะเบียนไทย คือ
หนึ่ง เน้น Form มากกว่า Substance หรือ ยึดรูปแบบ มากกว่าเนื้อหา และสร้าง “ของใหม่” เพื่อรับตรวจ เป็นจุดตกม้าตายสำคัญ การพยายามจัดทำเอกสารหรือนโยบายใหม่ขึ้นมาเพื่อรองรับการประเมิน ทำให้ไม่พบสาเหตุรากเหง้าของปัญหาที่แท้จริง ข้อ
ฉะนั้น แนะนำว่า คือควรนำกระบวนการและเอกสารที่ใช้อยู่ในปัจจุบันมาเปิดเผยตามจริงเพื่อหาทางปรับปรุงร่วมกัน
สอง ขาดการดึงผู้มีส่วนได้เสียเข้ามามีส่วนร่วม โดย IA หลายแห่งทำงานได้ดี แต่ทำอยู่เพียงในฝ่ายตนเอง ไม่ได้สื่อสารให้โลกภายนอกรับรู้ เช่น IA มุ่งหวังจะเป็นที่ปรึกษาที่ได้รับความไว้วางใจ แต่เมื่อผู้ประเมินไปสัมภาษณ์ผู้บริหาร หรือ AC กลับพบว่าผู้บริหารไม่เคยรับรู้ถึงงานปรึกษาดังกล่าว ดังนั้น การทำ QAIP จึงต้องดึงทุกฝ่ายเข้ามาร่วมให้ความเห็นเพื่อลดช่องว่างมุมมอง
สาม ขาดเป้าหมายและยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนก่อนจัดทำ TOR ซึ่งหลายองค์กรมักเร่งรีบขอทำ TOR ตามมาตรฐานทั่วไป โดยยังตอบไม่ได้ว่าเป้าหมาย 1-3 ปีข้างหน้าของ IA คืออะไร ฉะนั้น ควรสำรวจทิศทางของตนเองก่อน เช่น ต้องการปรับตัวสู่ดิจิทัล หรือต้องการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ แล้วจึงนำความคาดหวังของผู้บริหารระดับสูงมาตั้งเป็นโจทย์หลักในการประเมิน
สำหรับการนำเสนอรายงานผลการประเมินที่มีประเด็นอ่อนไหว หรือข้อบกพร่องสำคัญต่อคณะกรรมการผู้ประเมินภายนอก ซึ่งไม่ได้ทำหน้าที่เป็น “ผู้พิพากษา” เพื่อตัดสินความถูกผิด แต่ทำหน้าที่คล้ายกับ IA ที่เข้าไปช่วยหาต้นต่อของปัญหา และวางพิพม์เขียวการแก้ไขในระยะยาว
ทั้งนี้ ประเด็นข้อบกพร่องที่ตรวจพบทั้งหมด จะต้องมีการนำมาพูดคุยและตกลงร่วมกันกับฝ่ายบริหารระดับสูง และ CAE ตั้งแต่วันแรกเพื่อทำความเข้าใจทิศทางที่องค์กรต้องการก้าวไปอย่างตรงกัน เปรียบเสมือนการ “กลัดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกต้อง” ซึ่งจะช่วยให้การส่งมอบรายงานแผนการพัฒนา ในช่วงท้ายเป็นไปอย่างเรียบร้อยและสร้างความสัมพันธ์ที่ดี
ผู้ประเมินอิสระ เสริม CG ยกระดับตลาดทุน
น.ส.กรกช วนสวัสดิ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทตรวจสอบภายในธรรมนิติ จำกัด ในฐานะผู้ประเมินอิสระหน้างาน เปิดเผยถึงมิติการประเมินคุณภาพงานตรวจสอบภายในจากภายนอก ภายใต้มาตรฐานการตรวจสอบภายในฉบับใหม่ (Global Internal Audit Standards) โดยระบุว่า แก่นแท้ของมาตรฐานใหม่ยังคงเดิม แต่มีความชัดเจนยิ่งขึ้นในการแบ่งแยกบทบาทหน้าที่ของแต่ละฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายตรวจสอบภายใน (IA) หัวหน้าผู้ตรวจสอบภายใน (CAE) คณะกรรมการตรวจสอบ (AC) และฝ่ายบริหาร
ทั้งนี้ มิติการประเมินของผู้ประเมินอิสระ ได้เปลี่ยนจากการมุ่งเน้นเพียงการปฏิบัติตามมาตรฐาน (Compliance) มาเป็นการวัดผลลัพธ์และประสิทธิผล (Effectiveness) ที่เกิดขึ้นจริงกับองค์กร หากแผนการตรวจสอบถูกต้องตามกระบวนการแต่ไม่สอดคล้องกับทิศทางกลยุทธ์ (Strategy) ของบริษัท เช่น องค์กรตั้งเป้าหมายมุ่งเน้นการใช้ AI ในปีถัดไป แต่แผน IA กลับไม่มีการตรวจเช็กด้าน IT Audit หรือระบบคุ้มครองจุดอ่อนเพื่อรองรับ AI แผนดังกล่าวก็ถือว่ายังไม่ตอบโจทย์
สำหรับมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) นั้น ไม่ได้สนใจเพียงแค่การปฏิบัติตามมาตรฐานของ IA แต่คาดหวังให้องค์กรมีระบบการควบคุมภายในที่ดี เพื่อสร้างความมั่นคง เติบโตอย่างยั่งยืน และสามารถฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉิน
พร้อมกับเสนอ 3 โมเดลการทำงาน เพื่อไม่ให้กระบวนการประเมินกลายเป็นภาระซ้ำซ้อนแก่ผู้รับการตรวจ
1.วางแผนงานและการสื่อสารที่ชัดเจน โดยทำการตกลงกับหน่วยงานให้ชัดเจนถึงขอบเขตงาน และเรียกขอเฉพาะเอกสารที่จำเป็นต่อการสนับสนุนผลการประเมินเท่านั้น
2.เน้นการหารือกับฝ่ายบริหารและ AC มุ่งเจาะลึกถึงความคาดหวังที่มีต่อ IA และประเมินว่าการทำงานในปัจจุบันสามารถตอบโจทย์เหล่านั้นได้จริงหรือไม่
3.มองการปรับปรุงเป็นเชิงบวก ไม่ควรมองข้อบกพร่องที่ตรวจพบว่าเป็นข้อด้อยหรือความผิดของ IA แต่ควรใช้ผลลัพธ์เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเอง เพื่อให้ IA ก้าวไปสู่การเป็นที่ปรึกษาที่ดี และมุ่งวัดผลที่ความสามารถในการติดตามแก้ไขประเด็น
ทั้งนี้ เชื่อว่าในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ผู้ประเมินอิสระ จะมีบทบาทสำคัญในการยกระดับความน่าเชื่อถือของบริษัทจดทะเบียนไทยในสายตานักลงทุนต่างชาติ แม้ไม่ได้ส่งผลโดยตรงต่อผู้ถือหุ้นในทันที แต่การมี IA ที่เป็นอิสระ เข้าใจความเสี่ยง และทำหน้าที่เป็นสายงานกำกับดูแลลำดับที่ 3 เป็นคนกลาง (Third Line) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยเสริมสร้างระบบการบริหารความเสี่ยง การกำกับดูแลกิจการ และการควบคุมภายใน (ERG) ให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น
นอกจากนี้ ผู้ประเมินอิสระยังทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการเชื่อมความเข้าใจระหว่าง IA ฝ่ายบริหารระดับสูง และคณะกรรมการบริษัท เพื่อผลักดันการพัฒนาองค์กรในจุดที่จำเป็น
“ผู้ประเมินอิสระ เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งในการขับเคลื่อน แต่ปัจจัยสำเร็จสำคัญที่สุดยังคงอยู่ที่วัฒนธรรมองค์กรและการให้ความสำคัญจากผู้นำระดับสูงในการขับเคลื่อนความโปร่งใสอย่างยั่งยืน”
สำหรับ งานสัมมนาดังกล่าว ดำเนินรายการโดย นายมานิต พาณิชย์กุล กรรมการตรวจสอบ (ผู้ทรงคุณวุฒิจากภายนอก) สำนักงานการตรวจเงินแผ่นดิน